人力资源部门和人力资源管理者的角色

　　与其他管理者一样,人力资源管理者在组织中扮演着一定的角色,而所有人力资源管理者角色的集合就是人力资源管理部门的角色。密歇根大学的大卫·乌里奇教授的观点影响最大,他采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种。

　　横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。

　　(1)战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去,并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施,这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。人力资源管理人员应当负责定义组织的结构体系,即确定企业经营方式的支撑模式,清晰说明人力资源在驱动组织战略实施过程中的地位。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色,提供组织结构的蓝图,包括该建筑物所有组成部分的说明及其任何协调配合的关系。

　　(2)管理专家指人力资源管理者和部门要举行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行,承担相应的职能管理活动,如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。

　　(3)员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约,通过各种激励方案的设计,激发员工的献身精神,使他们更积极、主动地进行工作。

　　(4)变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器,及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革计划。其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。在帮助组织引进新的文化时,人力资源管理部门或人员必须定义和阐明文化变革的概念;阐明为什么文化变革是企业成功的核心;必须定义评估现有文化和理想的新文化的构成,确定衡量二者之间差距的方法;必须确定创造文化变革的备选方案。

　　例如在西尔斯公司的文化变革中,人力资源部门发挥了重要作用。1994年该公司改变经营。在推动变革的过程中,人力资源部门首先承担了定义和阐明该公司文化的任务,引导100名高层管理人员对公司的管理理念进行讨论和辩论,确定出“顾客心目中最好的公司”这样的文化。该公司的人力资源管理人员还负责编写了该公司文化变革的案例,列举了由于员工奉献精神增强从而提高顾客忠诚度以及商店利润增长的数据。西尔斯公司的人力资源部是新文化的建筑师,重新定义新文化的每一个要求。

　　2007年密歇根大学和RBL集团从人力资源管理者角色的角度归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力,分别是:可信赖的行动家、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家,并呈现出金字塔形状。其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素;文化管理者、人才管理者/组织设计者和战略变革设计者位于中间。作为文化管理者,人力资源管理人员应该尊重传统文化并且帮助公司塑造新型文化、传递文化和推动文化;人才管理者/组织设计者则强调将员工的需求和组织没计联系起来,使人才管理在组织架构的有效支持下,持久发展;战略变革设计者强调人力资源应该把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来,从而使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实;业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部,被乌匡奇教授称为“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。

　　六维角色模型反映了人力资源职业持续不断的进步,与四种角色模型相比较更强调人力资源行业的未来发展方向。