第四章 绩效管理

　　绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计

　　成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励

　　绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段

　　绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员

　　确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性

　　企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点

　　1、准备阶段

　　①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

　　确定考评方法时要考虑a.管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。

　　③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。

　　④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

　　2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。

　　3、考评阶段(是绩效管理的重心)

　　①考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。

　　4、总结阶段

　　①对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

　　5、应用开发阶段

　　①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发

　　绩效管理程序的设计

　　为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，

　　具体办法①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入

　　提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五

　　对企业绩效管理系统的诊断内容：

　　①对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断

　　④对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。

　　在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。

　　应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

　　在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：

　　①
视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发

　　绩效面谈的种类:

　　1、按具体内容区分：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。

　　2、按具体过程及其特点又可分为：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

　　有效的信息反馈方式，达到以下要求：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性

　　分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法

　　负激励策略：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等

　　激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性

　　改进员工绩效的具体程序和方法

　　(一)分析工作绩效的差距与原因。

　　1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。

　　2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。

　　(二)制定改进工作绩效的策略。

　　1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略

　　员工绩效的影响因素图★★

　　绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。

　　化解绩效矛盾冲突的措施：

　　①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流

　　②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与

　　为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施?

　　1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

　　2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

　　3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

　　4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价

　　绩效管理的考评方法与应用

　　员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性

　　从考评内容上看，绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型

　　考评的三类效标：特征性、行为性、结果性

　　品质主导型：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

　　行为主导型：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。

　　强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题考点)★

　　各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题

　　从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

　　(1)品质主导型的绩效考评，采用特征性效标★，以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质)为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

　　(2)行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

　　(3)效果主导型的绩效考评，采用结果性效标★，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合

　　行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法

　　结果导向考评的形式：

　　③
标管理法(可测量的工作结果) ②绩效标准法(指标要具体、合理、明确)

　　③直接指标法(可监测、可核算的指标构成)④成绩记录法(适合从事科研教学工作的人员)

　　应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题

　　1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

　　2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。

　　3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

　　4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

　　5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

　　6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。

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