2020年人力资源管理师四级《专业能力》仿真模拟卷（8）

　　一、简答题

　　1. 请分析企业战略与组织结构的关系。

　　答：

　　1) 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。(钱德勒)

　　2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

　　l 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

　　l 扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

　　l 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

　　l 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

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　　2. 请分析组织结构的外部环境。

　　答：

　　l 政治和法律环境

　　l 经济环境

　　l 科技环境

　　l 社会文化环境

　　l 自然环境

　　3. 简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

　　答

　　1) 组织结构设计的程序

　　l 首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式

　　l 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

　　l 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

　　l 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

　　l 根据环境的变化不断调整组织结构。

　　2) 部门结构不同模式的选择

　　l 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。

　　l 以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用

　　l 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。

　　二、综合题

　　案例1

　　某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门(行政部、人力资源部和财务部)所产生的成本。目前，公司工作共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

　　问题1:绘制该公司的组织结构图。(上图)

　　问题2:该公司在人员供需状况上遇到了什么问题?请为公司提供解决问题的建议。

　　答案要点：

　　(1)该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺(供不应求)和人员冗余(供大于求)两种不同情况。

　　(2)从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。

　　(3)应对人员紧缺时采取的措施：A：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。B：制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。C：平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。D：将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。E：短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。F：改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。G：将项目外包，在外寻求合作伙伴。

　　(4)应对人员冗余时采取的措施：A：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。B：控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。C：在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。D：在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。E：在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本

　　案例2

　　回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化，例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的需求也在逐年增加。下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数为1200人，需要新增教师多少人?

　　某学校学生人数与教师人数变化表

　　年份学生人数(X)教师人数(Y)

　　1991 380 32

　　1992 450 39

　　1993 520 46

　　1994 580 52

　　1995 650 59

　　1996 720 66

　　1997 800 74

　　1998 890 83

　　1999 980 92

　　2000 1100 104

　　2001 1200 ?

　　答案要点：

　　根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X-5(Y=0.1×1200-5=115)

　　由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为115人，新增教师人数为：115-104=11人。

　　当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。

　　人力资源数量(因变量)Y和影响人力资源数量的因素(自变量)X1、、X2、、X3……Xn的关系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

　　案例3：

　　何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王先生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。

　　1. 统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。

　　2. 按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层、和基层管理人员可以不增加。

　　要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。

　　答案要点：(1)明年人员补充规划(见下表)

　　明年人员补充规划

　　①——现有人员数量;②——可能离职人员数量;

　　③——预测期人员总需求;④——必须增补人员数量。

　　(2)人力资源规划的制定流程

　　了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。

　　1)盘点现有人力资源：

　　核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。

　　2)人力资源需求预测：

　　这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。

　　人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法(定性预测)和数学方法预测(定量预测)。

　　3)人力资源供给预测：

　　人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量;另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。

　　4)起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：

　　①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。

　　②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。

　　5)执行规划和实施监控。

　　6)评估人力资源规划。

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