1[简答题] 因素比较法

　　参考解析：factor comparison system

　　2[简答题]简述关键绩效指标的定义。

　　参考解析：关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。

　　3[简答题] 简述能力测评的分类。

　　参考解析：

　　(1)一般能力测评。一般能力测评即通常所说的智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验。

　　(2)特殊能力测评。特殊能力测评主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评。这种测评具有专业特色与要求，主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。

　　(3)创造能力测评。创造力的重要性在当今这个竞争激烈的时代被提到了一个前所未有的高度，在人才选拔尤其是选拔高层管理人才和技术型人才时，创新能力的高低更是一个重要的考虑因素。

　　(4)学习能力测评。在现在这个瞬息万变的时代，知识的更新速度极快，只有具有良好的学习能力，才能跟上时代的步伐，不被时代所抛弃。

　　4[简答题]某民营企业是从一个仅有几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。

　　随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。

　　请回答以下问题：

　　(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?

　　(2)在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理步入正确轨道?

　　(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。你认为此次培训适合采用哪些培训方法?应选择外部培训师还是内部培训师?为什么?

　　参考解析：

　　(1)事业部的组织结构形式优缺点如下：

　　1)优点：

　　①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战规划。

　　②事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强责任感，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。

　　③事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

　　④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

　　2)缺点：容易出现组织机构重叠、管理人员膨胀的现象，且各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业的整体利益。

　　(2)在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当采取以下措施加强基础工作：

　　1)在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗。

　　2)在工作定岗的基础上，核定各个岗位的工作任务量，提出企业定员标准。

　　3)进行系统的工作岗位分析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准。

　　4)根据企业新的定岗定员标准，对企业现有人员结构进行分析，提出中长期人力资源规划。

　　5)按照新的人力资源规划，健全完善企业各种人力资源管理的规章制度，逐步精干主体，分流富余人员。

　　(3)培训方法与培训师的选择。

　　1)在培训过程中适合采用的培训方法有案例分析、小组讨论、团队游戏、模拟训练法、角色扮演法、行为模拟法、拓展训练、头脑风暴法等。(3分)

　　2)培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状况，外部培训师的立场比较中立，更容易被双方接受。(3分)

　　5[单选题] 对培训效果进行行为评估的方法不包括(　　)

　　A.任务项目法B.问卷调查法C.笔试法D.行为观察法

　　参考答案：C

　　参考解析：对培训效果进行行为评估的方法包括问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估。C项是对培训效果进行学习评估的方法。

　　6[简答题]上海量具刃具厂是国有控股公司改制后成立的股份有限公司，是国内精密量具领域的大型企业。公司现有员工近4000人，其中管理人员5%左右。在管理人员的招聘上，公司以往一般通过内部的转岗和晋升来满足，因为公司高层认为中层经理只有充分了解业务的实际情况，才能有效地进行管理决策。同时，这样的做法有利于员工职业发展和增强企业凝聚力。

　　随着业务发展的需要，公司进入新的领域和市场，对组织结构进行相应的调整，有一些中层管理岗位出现空缺。人力资源部对公司现有人才进行了盘点，没有发现合适的人选。为此，公司人力资源部决定将中层管理职位的招聘改为从外部招募为主。但是通过网络招聘，虽收到许多候选人的简历，但发现具有成熟条件的候选人数量远远不能满足公司需要。

　　迫于现实状况，公司改变了策略，把新招募的人员先安排在基层业务岗位上，作为管培生，让他们了解相关业务，同时进行相关的培训，期望未来能提升为中层管理人员。

　　不料在两年之内，很多新人抱怨做基层业务工作他们无法适应，同时也受到周围老员工的排斥，无法融入团队。老员工认为他们缺乏合作精神，动手能力差，他们的到来影响了自己的职位晋升，不愿辅导他们工作。两年内陆续有4人离职，而剩下的几个人预计也不能达到原来的要求。

　　更让人力资源部苦恼的是，最近几个重要职位的中层管理人员因各种原因即将离职。但符合条件的继任者又不多。怎么办，如何解决公司遇到的人力资源问题?

　　问题：

　　1.这家公司在人员招聘中存在哪些问题?

　　2.作为公司的人力资源经理，应该如何解决人才匮乏的问题?

　　参考解析：

　　答题思路：

　　1.存在的问题

　　(1)招聘标准不明确，人职的大学生不符合预期要求。

　　(2)招聘渠道选择不合理，仅通过网络招聘很难招聘到成熟人才。

　　(3)储备人才的招聘工作缺乏规划，人职人员与岗位不匹配。

　　(4)没有做好外部招聘和内部培育相结合的工作，导致招录人员与任职员工的矛盾。

　　2.如何解决人才匮乏的问题

　　(1)短期解决办法

　　1)在分析中层管理岗位的任职要求的基础上，编写工作说明书，确定招聘标准。

　　2)基于中层管理人员的紧急需求，拓展外部招聘渠道，可以考虑通过员工推荐等多种渠道寻找符合条件的候选人。

　　3)符合基本要求的内部员工进行相应的培训、指导和评估，选择合适人选转岗和晋升。

　　(2)长期解决办法

　　1)进行人力资源规划和接班人计划。

　　2)建立招聘管理制度，提供公平的人才选拔平台。

　　3)加强对内部有潜力员工的培训，为内部提拔人才提供支持。

　　7[简答题] job analysis

　　参考解析：工作分析

　　8[简答题] 纪律

　　参考解析：discipline

　　9[简答题] feedback

　　参考解析：反馈

　　10[简答题] 全球化

　　参考解析：globalization

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