2020年一级人力资源管理师模考试题及答案3

　　一、选择题

　　1、人力资源管理制度的基本职能是围绕( )等环节展开的，要有效完成这些职能，企业必须加强各项基础工作。

　　A、计划

　　B、组织

　　C、监督

　　D、激励

　　E、惩罚

　　2、序数表示法在调查活动中的优点是( )

　　A、便于进行统计分析

　　B、降低调查费用

　　C、提高调查效率

　　D、被调查者在选择时被动

　　E、被调查者比较主动

　　3、国外专家认为，绩效管理主要由( )组成。

　　A、考核

　　B、指导

　　C、激励

　　D、奖励

　　E、控制

　　4、组织结构图绘制的基本图示包括( )。

　　A、组织机构图

　　B、组织职务图

　　C、组织职能图

　　D、组织流程图

　　E、组织功能图

　　5、直线制结构的优点包括( )。

　　A、结构简单，指挥系统清晰、统一

　　B、责权关系明确

　　C、横向联系少，内部协调容易

　　D、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高

　　E、经营管理事务依赖于大多数人

　　6、事业部制结构的不足在于( )。

　　A、管理人员增多，企业费用增加

　　B、容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象

　　C、部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调

　　D、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益

　　E、缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高

　　7、组织结构设计后的实施要则包括( )。

　　A、管理系统一元化原则

　　B、合理分配职责原则

　　C、明确责任与权限原则

　　D、分配利益原则

　　E、先定岗再定员原则

　　8、管理系统一元化原则的条件包括( )。

　　A、下级的分散程度

　　B、下级的能力

　　C、完成工作所需的时间

　　D、标准化程度

　　E、优先组建基层机构和配备人员

　　9、工作岗位分析是对各类岗位的( )进行系统研究，并制定出岗位人事规范的过程。

　　A、性质任务

　　B、职责权限

　　C、岗位关系

　　D、劳动环境

　　E、员工社会关系

　　10、岗位规范的内容包括( )。

　　A、岗位劳动规则

　　B、定员定额标准

　　C、岗位员工规范

　　D、岗位培训规范

　　E、工作权限

　　1、【答案】ABCD

　　【解析】：以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的，要有效地完成这些职能，企业必须加强各项基础工作，建立、健全和完善人力资源管理制度体系，使其能与企业其他制度、规划相配合

　　2、【答案】ABC

　　【解析】序数表示法即对组织运行中的某一方面设定问题并排序，由被调查者在自我的心理感觉与实际运行状况的比较中选择序号。所选择的序号越高，说明所设定的问题与员工内心的评价越接近。这种调查方法的优点是便于进行统计分析，降低调查费用，提高调查效率;其缺点是被调查者只能被动选择，没有更多的机会来表达自己的意愿。此题的正确答案应该是ABC。

　　3、【答案】BCDE

　　【解析】国外专家认为，绩效管理主要由指导、激励、控制、奖励组成。A项错误。

　　4、【答案】ABCE

　　【解析】组织结构图绘制的基本图示不包括组织流程图，所以D项错误。

　　5、【答案】ABCD

　　【解析】直线制结构的优点包括：结构简单，指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高;经营管理实务仅依赖于少数几个人，所以E项错误。

　　6、【答案】BD

　　【解析】事业部制结构的不足在于：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。所以，选择BD。

　　7、【答案】ABCE

　　【解析】组织结构设计后的实施要则包括：管理系统一元化原则、明确责任与权限原则、先定岗再定员原则、合理分配职责原则。不包括“分配利益的原则”，所以D项错误。

　　8、【答案】ABCD

　　【解析】管理系统一元化原则的条件包括：下级的分散程度、下级的能力、完成工作所需的时间、工作内容、标准化程度等。所以，E项错误。

　　9、【答案】ABCD

　　【解析】工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

　　10、【答案】ABCD

　　【解析】岗位规范的内容包括：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位员工规范、岗位培训规范等，不包括“工作权限”。所以E 项错误。

　　二、案例题

　　1、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

　　1、请阐述事业部的缺点。

　　2、李总究竟该怎么办呢?

　　【答案】

　　1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　2(1)分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。

　　(2)李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

　　2、ZM集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。

　　近两年的告诉发展，ZM集团员工队伍 拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。

　　但是，在经历了一段高速增长后，ZM集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题，仅在2003年，ZM集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。

　　与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后，初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。

　　针对这一问题，ZM集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层管理人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。

　　问题：ZM集团的高层经过选择，和一家著名的管理咨询公司进行了接触，请他们为ZM集团构建战略性人力资源管理模式提供咨询，如果你是该管理咨询公司的咨询主管，你会为其提出怎样的咨询建议?

　　【答案】

　　一、制定人力资源战略

　　根据ZM集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划：

　　1. 第一阶段：重点构建战略性人力资源管理体系，落实人力资源基础工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。

　　2. 第二阶段：全面推进人力资源管理体系的构建，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。

　　3. 第三阶段：根据内外部环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队。

　　二、开展人力资源规划：

　　1. 根据集团的经营发展战略，确定核心岗位的职责及其要求，并确定公司未来的人才需求趋势。

　　2. 通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划;

　　3. 根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配置情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置。

　　4. 经过内外分析，将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员，高级管理人才，高级基数人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。

　　5. 按照以上内容，配合经验战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。

　　三、完善人力资源基础管理平台

　　1. 搭建招聘体系，建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主，支持、指导各企业自主招聘为辅的人员招聘制度，完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机制。

　　2. 短期项目考核：每当在成功收购或托管一家医院之后，便成立项目小组，由ZM集团多年培养起来的经营院长做组长，带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院，提出解决方案。

　　3. 长期培养开发、建立包括新员工入职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体系。

　　4. 校企合作，为了满足医疗业长远发展的人力资源需求，与国内MBA教育联手培养医疗业高级职业经理人的人才培养模式，主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地，为更多中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。

　　四、建立战略性的激励机制

　　1.　建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系。建立以KPI评估为核心的绩效评估体系，将集团的战略分解至核心员工层面，通过客观、科学的绩效评估，将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上，并将绩效评估从约束机制转变为激励机制，从而进一步激发员工的工作潜力。

　　2.　建立价值分享的薪酬激励体系，将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式，不仅承认员工的个人利益，还努力寻找企业和员工利益的共同点，通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。

　　3.　重视建立非物质激励体系

　　非物质激励属于内在激励，往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感，建立包括职业晋升机制、精神激励机制、员工参与管理的分权管理机制等非物质激励，并注重将非物质激励与企业文化结合起来。

　　五、企业文化导航

　　详尽准确诠释ZM集团企业文化的基本观念，编写《ZM集团企业文化手册》，从企业理念入手积极进行制度体制层面的建设，利用各种形式使ZM集团企业文化深深植入每一名员工的观念之中，同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的唯一方法。

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