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2016年管理咨询师《咨询实务》考前练习题4

来源 :中华考试网 2016-05-15

  一、多选题

  1.企业管理咨询工作机动性特点的含义,包括(  )

  A.突击性

  B.合作性

  C.灵活性

  D.独立性

  答案:AC

  2.判断是否作为企业战略问题进行咨询的标准有(  )

  A.问题的重要性

  B.问题的关联性

  C.问题的风险性

  D.问题的紧迫性

  答案:ABD

  3.H型结构(子公司制分权型)的特点是(  )

  A.子公司即M型结构中的事业部

  B.子公司具有法人地位

  C.子公司在行政上不隶属于母公司

  D.子公司与母公司不存在资本联结关系

  答案:BC

  4.企业的技术结构具体包括(  )

  A.要素结构

  B.层次结构

  C.相关结构

  D.序列结构

  答案:ABCD

  5.设备的技术劣化是指(  )

  A.精度下降

  B.性能下降

  C.价值下降

  D.随机故障

  答案:AB

  二、案例分析题

  1.A公司成立于1998年,经过近10年的发展,目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业,拥有员工300人,年营业额已经达到3亿元。公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展,特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区,管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐,抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。

  公司非常重视产品的开发与更新,与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评,为公司赢得了良好的声誉。随着燃气计量表市场容量的不断扩大,越来越多的企业进入这个行业,竞争日趋激烈,B企业后来居上已经超过了A公司。

  A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表,随着竞争的目渐激烈,特别是机械燃气表,因其技术简单,竞争更为激烈,厂家之间大打价格战。在经过分析后,刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势,而智能燃气表代表了燃气表的发展方向,所以决定退出这一市场,专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部,扩充智能燃气表事业部,开发各种型号的家用燃气表。

  随着西气东输工程的完成,工业管道燃气用户迅猛增长,各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表,B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。看到工业表市场的红火,虽然A公司在这一方面没有设计、制造经验,但刘董事长的决心很大,一定要生产出工业燃气表,与B企业一争高下,因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员,生产与B企业性能一致的工业燃气表。

  A公司在产品销售方面采用直销的模式,没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北6个片区,每个片区配备1-2人。虽然确立销售区域制度,但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售,引起当地区域销售人员的不满。销售人员平时都在总部与客户 进行电话联系,也可以根据自己的需要自由选择出差时间、地点,很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触;技术支持人员也是在进行产品调试,或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出。

  最近,客户的投诉不断增加:“到货不及时”、“服务不及时”、“产品安装调试不能顺利进行”……很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉,刘董事长忙于四处救火,每天搞得疲惫不堪。刘董事长也感觉销售人员、技术支持人员缺乏,但以公司目前的实力还很难将销售网络在全国铺开,而且公司也很难招到合适的销售人员。目前,销售工作只能是刘董事长自己多承担一点。今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告,小李是公司的业务骨干,公司有10%的订单都是小李拿到的。刘董事长赶忙找小李谈话,小李大吐苦水:“销售部工资普遍比较低,底薪1500元,没有进行绩效考核,部门经理每月根据销售情况发给每人1000—1500元左右的团体奖金,销售人员之间的差距也不是很大,在100—300元之间。干好干坏一个样.大家没有积极性。而B企业的业务员是底薪加提成制度,其负责北京区域的业务员的年收入在8万元左右。销售部员工跳槽现象比较普遍,能力较强的,大都走了。公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了。”面对小李,刘董事长陷入了沉思。

  问题:

  1.根据目标市场分析(STP)理论,对A公司的产品开发和销售策略进行分析。

  2.A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略?

  3.根据案例,分析A公司存在的主要问题。

  4.如何解决A公司所面临的销售人员管理的问题?

  解析:

  1.根据目标市场分析(STP)理论,对A公司的产品开发和销售策进行分析。

  (1)STP理论:市场细分、目标市场、市场定位。

  (2)在厂家大打机械燃气表价格战的情况下,通过对市场的分析,毅然决定退出机械燃气表生产领域,专注于开发各种型号的家用智能燃气表。

  (3)抓住国内城市管道燃气事业的飞速发展机会;紧跟全国公用事业改革的步伐,产品销售目标城市定位于大城市,实行跨区域销售制度。

  (4)A公司采取迎强定位的方式,在公司不具备工业燃气表设计和制造经验的情况下,下决心、想办法聘请技术人员,生产与B企业性能一致的工业燃气表。

  解析:目标市场营销主要有3个步骤:首先通过市场细分(Segmenting)来区分不同的消费者群体;然后进行目标市场的选择(Targeting),即评价和比较细分好的消费者群体,从中选择最有潜力的一个或几个作为自己的目标顾客群体;最后,进行目标市场定位(Positioning),建立与在市场上传播产品或服务的关键特征和利益。这三步环环相扣,简称STP战。

  2.A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策?

  (1)在家用燃气表的产品开发上,采用了技术合作战和技术领先战。

  (2)在工业燃气表的产品开发上,采用了模仿(跟随)战。

  解析:

  结合第3自然段,“公司非常重视产品的开发与更新,与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。”可以判断,A公司在家用燃气表的产品开发上,采用了技术合作战和技术领先战。结合第6自然段,“B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者”、“A公司想办法从8企业高 薪挖了3名技术人员,生产与B企业性能一致的工业燃气表”,可以判断,A公司在工业燃气表的产品开发上,采用了模仿(跟随)战。

  3.根据案例,分析A公司存在的主要问题。

  (1)客户投诉多,客户服务不及时、不到位;

  (2)销售管理制度不完善或销售人员差旅费问题:

  (3)缺乏合理的绩效考核机制;

  (4)薪酬结构不合理,难以有效激励员工;

  (5)销售人员少或销售人员流失;

  (6)销售网络不健全或跨区域销售管理;

  (7)新产品技术开发能力不足。

  解析:

  主要从最后3个自然段中推断。

  4.如何解决A公司销售人员的管理问题?

  (1)建立健全销售管理制度(客户服务);

  (2)建立合理的绩效考核机制;

  (3)进行薪酬制度改革,激励销售人才;

  (4)加强销售人员的培训,提高综合素质。

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