组织设计

组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是管理者在系统中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程。该过程既要考虑系统的外部要素，又要考虑系统的内部要素，组织设计的结果是形成组织结构。有效的组织设计在提高组织活动效能方面起着重大的作用。

(一)组织构成因素

组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。各因素是密切相关，相互制约的。

1．管理层次

管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。

管理层次可分为4个层次，即决策层、协调层、执行层和操作层。决策层的任务是确定管理组织目标和大政方针以及实施计划，它必须精干、高效；协调层的任务主要是参谋、咨询职能，其人员应有较高的业务工作能力；执行层的任务是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容，其人员应有实干精神并能坚决贯彻管理指令；操作层的任务是从事操作和完成具体任务，其人员应有熟练的作业技能。这4个层次的职能和要求不同，标志着不同的职责和权限，同时也反映出组织机构中的人数变化规律。

组织的最高管理者到最基层的实际工作人员权责逐层递减，而人数却逐层递增。

如果组织缺乏足够的管理层次，其运行陷于无序的状态。因此，组织必须形成必要的管理层次。不过，管理层次也不宜过多，否则会造成资源和人力的浪费，也会使信息传递慢、指令走样、协调困难。

2．管理跨度

管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。在组织中，某级管理人员的管理跨度的大小直接取决于这一级管理人员所需要协调的工作量。管理跨度越大，领导者需要协调的工作量越大，管理的难度也就越大。因此，为了使组织能够高效地运行，必须确定合理的管理跨度。

管理跨度的大小受很多因素影响，它与管理人员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质有关。此外，还与职能的难易程度、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。确定适当的管理跨度，需积累经验并在实践中进行必要的调整。

3．管理部门

组织中各部门的合理划分对发挥组织效应是十分重要的。如果部门划分不合理，会造成控制、协调困难，也会造成人浮于事，浪费人力、物力、财力。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。

4．管理职能

组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。

(二)组织设计的原则

组织设计是对组织活动和组织结构的设计过程，是一种把目标、任务、责任、权力和利益进行有效组合与协调的活动。组织设计的结果是按照职责分工明确、指挥灵活统一、信息灵敏准确和精兵简政的要求，合理设置机构，配置人员，并建立以责任制为中心的科学的、严格的规章制度，且使组织具有思想活跃、信息畅通、富有弹性和追求高效率的特点，最大限度地激发人的积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥组织的集体功能，更好地实现组织目标，使组织更具有适应生存并日益发展的生命力。为此，组织设计应该遵循下列原则。

1．目的性的原则

组织结构设置的根本目的，是为了产生组织功能，确保系统总目标的实现。从这一根本目的出发，应因目标设事，因事设机构、定编制，按编制设岗位、定人员，以职责定制度。组织结构设置程序，如图3—1所示。

 

2．管理跨度和分层统一的原则

管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管辖下属人员的数量。适当的管理跨度，加上适当的层次划分和适当授权，是建立高效率组织的基本条件。管理跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系数量随之增大。法国管理学家丘纳斯提出：一个领导者直接管辖的人数与他们之间可能产生的沟通关系数，可按式(3-1)计算：

C=N（2 +N-1）                  （3-1）

式中：C——需要协调的关系数；

 N——管理跨度。

可见，随着管理跨度的加大，双向信息沟通量将以惊人的几何级数增长。

因此，在进行组织设计时，必须使管理跨度适当，而跨度大小又与分层多少有关。管理跨度与层次划分的多少成反比，即层次多，则跨度小；层次少，则

跨度大，这就需要根据领导者的能力和项目的大小、下级人员能力、沟通程度、层次高低进行权衡。美国管理学学戴尔曾调查了41家大企业，管理跨度的中位数是6～7人之间。究竟多大的管理跨度合适，至今还没有公认的客观标准，如国外调查表明，跨度以不超过5～6人为宜。结合我国具体情况，有人建议一般企业领导直接管辖的下级人员数应以4～7人为宜。

3．集权与分权相结合原则

集权就是把权力相对集中于高层管理者。集权的主要优点是便于组织的集中统一管理，能够有效地系统安排各种资源，统一指挥各项活动，统一协调各部门之间的关系，有利于充分发挥高层管理者的聪明才智和工作能力。它的缺点是由于统得过死，限制了下属管理者的主动性和创造性；由于组织层次多，延长了组织的纵向指令和信息沟通的渠道，降低了管理灵活性，增大了管理的难度，且难以培养出综合业务能力强的管理人才。

分权是授权的扩大，就是赋予下属管理者工作时所应有的权力。分权的优点是能激发各级管理人员的积极性、主动性和创造性，对客观情况的变化能迅速做出反应，有利于各级管理人员发挥才干和早期成熟，并使最高管理层摆脱日常事务，集中精力于重大决策的研究。分权的缺点主要是容易产生协调困难、各自为政、本位主义现象。

集权与分权之间是辩证关系。集权的程度应以积极发挥下属管理者的主动性、激发组织的活力为准；分权的限度应以上级管理者能有效控制下属管理者为限。应当注意的是，上级管理者不要越级指挥，否则对能力强的人产生不信任感，使其离心离德；对能力差的人则培养出无能的下属。

4．责、权、力、效、利相匹配的原则

责、权、力、效、利相匹配的原则是组织设计的一个极为重要的原则。这一原则要求职责要明确，权力要对应，能力要相当，效益要界定，利益要挂钩。理论研究和实践都证明：有责无权(或责大权小)会出现指挥不灵，组织不能正常运行的现象；有权无责容易产生瞎指挥和滥用权力，从而破坏组织活动与组织系统的效能；有职有权而能力、素质差，特别是政治、道德素质低劣的人，会背离组织目标，摘乱组织活动，搞垮组织结构；利益不能与责任、权力发生固定关联，而应与工作业绩、效益直接挂钩，且奖惩要分明，要兑现，否则会严重挫伤大家的积极性，使组织失去活力。

5．统一指挥的原则

统一指挥的原则即一个人只能接受同一个指示命令，若需接受两个以上的上级领导同时指挥时，则应对下达的指令形成统一意见，以防出现多头指挥，使下级无所适从。多头指挥对管理组织危害极大，现代组织管理中出现的许多问题都是由于违反这一原则而引起的。但由于现代工程建设的复杂性及相应的管理组织结构较复杂，完全只有单头指挥是不现实的，这就需要加强领导人之间的相互沟通，以及在出现指挥矛盾时的及时协调。

6．适应性原则

组织机构所面临的管理对象和环境是变化的，不变是相对的，变化是绝对的。因此，组织机构不应该是僵死的“金字塔”结构，而应该是具有一定适应能力的“太阳系”结构。这样，才能在变化的客观世界中立于不败之地。也就是说，组织机构既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，又要随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整与变化，使组织机构具有一定的适应