D.战略实施

　　(1)最重要的就是企业的组织结构，及其优缺点(包括创业型、职能制、事业部制、M型、战略业务单元、矩阵制、H型、多国企业组织结构)

　　创业型：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。适用情况：通常应用于小型企业

　　职能制组织结构：优点：(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能;(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高;(4)董事会便于监控各个部门。

　　缺点：(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题;(2)难以确定各项产品产生的盈亏;(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作;(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

　　事业部制组织结构 区域事业部制结构优点：(1)在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;(2)建立地区工厂或办事处会削减成本费用;(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：(1)管理成本的重复;(2)难以处理跨区域的大客户的事务。

　　产品/品牌事业部制结构优点：(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合;(2)各个事业部可以集中精力在其自身的区域;(3)易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点：(1)各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦;(2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;(3)若产品事业部数量较大，则难以协调;(4)若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。 适用情况：具有若干生产线的企业

　　M型企业组织结构(多部门结构)优点：(1)便于企业的持续成长;随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础;(2)由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置;(3)职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派;(4)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。

　　缺点：(1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;(2)事业部之间产生争夺企业资源;(3)当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 适用情况：具有多个产品线

　　战略业务单位组织结构(SBU)适用情况 规模较大的多元化经营的企业 优点(1)降低了企业总部的控制跨度(管理幅度);(2)由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况;(3)这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;(4)由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。

　　缺点(1)由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远;(2)战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。

　　矩阵结构基本含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。适用情况：非常复杂项目中的控制问题。5个优点(1)由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力;(2)能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足;(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策;(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融;(5)双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

　　4个缺点：(1)可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突;(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责;(3)管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感;(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

　　H型结构(控股企业/控股集团组织结构) 基本含义成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业的类型： 纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动， 混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营，适用情况 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。

　　主要特点 (1)其业务单元的自主性强;(2)企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少;业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本;(3)在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益;(4)控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

　　多国企业的组织结构 国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理

　　(2)集权和分权的优缺点

　　集权型结构优点：(1)易于协调各职能间的决策;(2)对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户;(3)能与企业的目标达成一致;(4)危急情况下能进行快速决策;(5)有助于实现规模经济;(6)这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业：质监局、卫生检验检疫局等)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 缺点：(1)高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;(2)由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;(3)对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

　　单一货源策略 优点：(1)采购方能与供应商建立较为稳固的关系(2)便于信息的保密(3)能产生规模经济(4)随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源 缺点(1)若无其它供应商，则该供应商的议价能力就会增强(2)采购方容易受到供应中断的影响(3)供应商容易受到订单量变动的影响。多货源策略

　　优点：(1)能够取得更多的知识和专门技术(2)一个供应商的供货中断产生的影响较低(3)供应商之间的竞争有利于对供应商压价。 缺点(1)难以设计出有效的质量保证计划(2)供应商的承诺较低(3)疏忽了规模经济 由供应商负责交付一个完整的子部件 优点：(1)允许采用外部专家和外部技术(2)可为内部员工安排其它任务(3) 缺点(1)第一阶供应商处于显要地位(2)竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。

　　产能计划的类型 领先策略：根据对需求增长的预期增加产能。滞后策略：仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。匹配策略：少量地增加产能来应对市场需求的变化。平衡产能与需求的方法： 资源订单式生产 订单 → 资源 → 生产：例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源 订单生产式生产 资源 → 订单 → 生产：例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务库存生产式生产 资源 → 生产 → 订单：这种情况在制造型企业非常常见

　　定价：产品差别定价法和产品上市定价法，后者包括：渗透定价法和撇脂定价法。

　　全面质量管理 四个要素 内部客户和外部供应商 服务水平协议 公司的质量文化 授权

　　两个关键方面：(1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。(2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。

　　E.战略控制

　　(1)业绩评价的不同观点

　　(2)战略控制方法中的零基预算和增量预算

　　(3)企业财务衡量指标，

　　(4)企业的变革管理，

　　F.财务战略

　　(1)确定财务战略的阻力(如企业内部约束，政府影响，法律法规约束和经济约束等，熟练掌握)，融资方式包括哪些，不同融资方式有什么限制，资本成本和最优资本结构。

　　(2)财务战略选择，首先把产品生命周期那张表非常熟练的理解和运用，其次会利用波士顿矩阵判断给定案例所述的产品处于哪个阶段

　　行业生命周期：起步期、成长期、成熟期、衰退期。

　　产品生命周期(与波士顿矩阵)：引入期、成长期、成熟期、衰退期。

　　(3)不同阶段的财务战略，比如什么阶段适合上市(成长期)，什么阶段找PE融资(成长期)，什么阶段需要提高效率保持市场份额(成熟期)，什么阶段发放大量股利(成熟期)，什么阶段不发股利(引入期和成长期)等等。

　　(4)财务风险与经营分析的匹配

　　四种匹配：1、高经营风险与高财务风险搭配。这种搭配具有很高的总体风险。符合风险投资者的要求，但不符合债权人的要求。因此，事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现。2、高经营风险与低财务风险搭配。这种搭配具有中等程度的总体风险。这种资本结构对于权益投资人有较高的风险，也会有较高的预期报酬，符合他们的要求。对于债权人来说风险很小。因此，高经营风险与低财务风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。3、低经营风险与高财务风险搭配。这种搭配具有中等的总体风险。这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低，投资资本回报率也低。如果不提高财务风险(充分利用财务杠杆)，财务权益报酬率也会较低。权益投资人愿意提高负债权益比例，因此可以接受这种风险搭配。对于债权人来说，经营风险低的企业有稳定的经营现金流入，债权人可以为偿债提供保障，可以为其提供较多的贷款。因此，低经营风险与高财务风险是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。4、低经营风险与低财务风险搭配。这种搭配具有很低的总体风险。对于债权人来说，这是一个理想的资本结构。企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障。

　　(5)影响企业创造价值的因素(4个，投资成本报酬率，资本成本，增长率和可持续增长率)，把后面的财务战略矩阵背下来，并且融会贯通，熟练运用。

　　G.内部控制

　　内部控制自我评价：是有企业董事会和管理层实施的，并形成内部控制自我评价报告。内部控制审计是由会计师事务所实施的。

　　内部控制缺陷按成因：设计缺陷、运行缺陷。设计缺陷是指缺乏为实现控制目标所必需的控制或现有控制设计不适当、即使正常运行也难以实现预期目标。运行缺陷：现存设计适当的控制没有按照设计意图运行，或执行人员没有有效的实施控制。

　　按严重程度分为：重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。

　　重大缺陷是指内部控制中存在的、可能导致不能及时防止或发现并纠正财务报表出现的严重错报的一项或多项控制缺陷的组合。

　　重要缺陷是指其重要程度不如重大控制但足以引起负责监督被审计单位财务报告人员关注的一项控制缺陷或多项组合。

　　一般缺陷是指内部控制中存在的除重大缺陷和重要缺陷之外的控制缺陷。

　　表明存在重大缺陷的迹象：1、发现董事、监事、高级管理人员舞弊2、发现更正财务报表3、发现当期存在错报而内部控制未能发现该错报4、审计委员会和内部审计机构监督无效。

　　H.风险管理原则

　　I.风险管理实务

　　行业风险三个影响因素：1、行业生命周期2、行业集中程度3、波动性

　　十个经营风险：1、政治风险2、市场风险3、操作风险4、法律风险5、产品风险6、项目风险7、流动性风险8、信用风险9、声誉风险10、环境风险

　　降低利率风险方法：1.远期利率协议2.子公司现金余额的集中3.利率期货4.利率期权5.利率互换(利率掉期)

　　项目风险的三个方面：1、来自组织本身的风险 2、对顾客需要与项目要求的管理不善3、计划和控制不足

　　政治风险应对：(1)进行规划和调查;(2)为政治风险“投保”;这里的投保包含两层意思，一个是向保险公司投保，另一个是通过衍生工具来对汇率和利率风险对冲。(3)企业通过与职工建立良好关系的方式来创建友好的投资环境;(4)在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷。加强现场安全保护，免受恐怖袭击;(5)与当地大使馆和商会保持联系;(6)在进行投资前，企业应与当地政府或其它部门就权利、责任、资金汇回和东道国的权益投资等方面达成一致。

　　应对操作风险1.设立流程、程序和政策;2.在公司内实施正式的内部控制系统;3.防止错误和欺诈;4.对雇员进行培训和管理;5.对技术和系统进行管理;6.合理确定外包安排。