四、战略

　　A.战略分析-----外部环境分析

　　战略分析实际就是对企业所处于的外部环境分析。

　　(1)宏观经济分析模型(PEST)包括哪些关键要素，其中，政治环境因素因涉及哪些政治风险，法律环境因素主要目的是保护什么经济环境因素包括哪些内容(6点：社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、经济的当前状态、其他一般经济条件)，社会和文化环境因素包含哪些内容(6点：人口因素、社会流动性和各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观)。

　　(2)行业环境分析两点,一个是行业生命周期，一个是波特五力。在行业生命周期中，你不但要知道企业会经历哪些成长阶段，还要知道每个阶段中企业的收入、利润、成长速度如何变化，什么时候企业亏损但有发展前景(起步期)，什么阶段企业上市比较合适(成长期上创业板估值高)，什么阶段适合引投资人(成长期)，什么阶段适合兼并收购(成熟期)，什么时候需要扩产或购买专利(成长期)，什么时候需要开发新产品新市场新技术(成熟期)，什么阶段某行业会被并入到另一个行业或消失(衰退期)。

　　(3)波特五力首先要掌握影响行业内部竞争形势的五个因素

　　波特五力模型局限性：(1)该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化。

　　(2)它能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

　　(3)它基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

　　(4)它假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代品)的信息，但这个假设在现实中不存在。

　　(5)它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。

　　新进入者的威胁(7点)：规模经济、客户忠诚度、资本金投入、转换成本、对销售渠道的使用权、政府政策、现有产品的成本优势

　　购买商议价能力(7点)：1、购买商购买比例占供应商产品比例较大2、购买商购买的商品或服务队购买商不重要3、转换其他供应商成本较低4、购买商所购买的商品或服务容易被替代5、购买商人员具有高超的谈判技巧6、购买商所购买的商品或服务占成本比例较高。7、购买商能够自行制造或提供供应商的产品或服务。

　　供应商议价能力(6点)：1、没有替代品和其他供应商2、独一无二的且转换成本较高3、少数几家供应商主导并面向大多数客户销售4、购买商购买比例占供应商提供的比例不大5、供应商提供的商品和服务对购买商很重要6、供应商可以直接销售产品并抢占市场。

　　替代产品的威胁：设置价格上限、改变需求量。

　　同业竞争程度(7点)：1、竞争者数量2、行业增长率3、固定成本4、转换成本5、不确定性6、战略重要性7、退出壁垒

　　(4)经营环境与竞争优势分析的要点是，市场分析包括哪些基本要点，消费动机分析包括那3点，

　　(5)国际化经营。

　　多国化战略：一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。 两个特点： 满足各地个性化需求，适应性强; 高度分权;

　　全球化战略：在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。四个特点高度集权全球产品标准化，成本优势明显;无法更好满足当地市场个性化需求，适应性较差;跨国界管理难度较大;

　　跨国化战略：当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。为此，它们一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。两个特点： 企业内部互相学习，互相转让与推广竞争优势; 兼顾全球化的效率和本土化的敏捷反应。

　　B.战略分析-----内部环境分析

　　(1)企业的资源和能力包括哪些内容，要求非常熟练，比如我问你企业的营销能力包含哪几种能力，企业的组织资源包括哪些，必须马上反应出来。企业的核心竞争力包括哪类资源(5类)，评价核心竞争力的方法有哪些，鼓励竞争的主要因素有哪些

　　三种资源：有形资源、无形资源、组织资源。

　　六种 能力：研发能力、生产管理能力、销售活动能力、市场决策能力、财务能力、组织管理能力。

　　能够建立企业核心竞争力的五种资源：(1)建立竞争优势的资源(Valuable Resources)。(2)稀缺资源(Rare Resources)。(3)不可被模仿的资源(Costly-to-Imitate Resources)。(4)不可替代的资源(Nonsubstitutable Resources)。(5)持久的资源(Ever-lasting Resources)。

　　(2)企业的资源有哪些，什么是价值链(价值链的概念很重要)，价值链包含哪些驱动因素，波特的价值链理论，价值链的基本活动和辅助活动有哪些，如何超越竞争对手。

　　价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。波特的价值链理论：同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。

　　五种基本活动：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务

　　四种辅助活动：基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发

　　(3)SWOT分析

　　C.战略选择

　　(1)成长性战略，它包括一体化、密集型和多元化成长战略。

　　一体化：纵向一体化：前向一体化：(1)企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要; (2)企业所在产业的增长潜力较大;(3)企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等;(4)销售环节的利润率较高后向一体化：(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;(3)企业所在产业的增长潜力较大;(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;(5)供应环节的利润率较高;(6)企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。纵向一体化风险：(1)不熟悉相关业务领域带来的风险。(2)纵向一体化特别是后向一体化一般涉及投资数额较大且专用性较强的资产，增加了企业在该产业的退出成本。

　　横向一体化：(1)企业所在产业竞争较为激烈;(2)企业所在产业的规模经济较为显著;(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;(4)企业所在产业的增长潜力较大;(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

　　密集型战略

　　市场渗透：现有产品和市场。5个适用条件：1、当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业向市场渗透比较容易2、如果一家企业决定将利益局限在现有产品和市场，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么必须市场渗透。3、如果其他企业由于某种原因离开了市场，那么市场渗透战略可能是比较容易成功的。4、企业拥有强大的市场地位，并能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向市场渗透是比较容易的。5、市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与程度较高，且需要的投资额相对较低。

　　产品开发：新产品和现有市场。5个适用条件：1、企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。2、企业所在产业属于适于创新的高速发展的高新技术产业3、企业所在产业正处在高速增长阶段4、企业具有较强的研究和开发能力5、主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

　　市场开发：现有产品和新市场。6个适用条件：1、存在未开发、未饱和市场2、可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道3、企业在现有经营领域十分成功4、拥有扩大经营的人力资源和资金5、存在过剩的生产能力6、企业主业属于正在迅速全球化的产业。

　　多元化：是指企业进入与现有产品和市场不相关的领域。3个原因：1、现有产品和市场中持续经营并不能达到目标2、企业以前由于成功经营保留下来的资金超过了其现有产品的财务扩张所需要的资金3、与现有市场与产品的扩展相比，多元化意味着更高的利润。

　　集团多元化：9个优点：1、分散风险2、获得高利润机会3、从现有的业务中撤离4、能更容易地从资本市场中获得融资5、在企业无法增长的情况下找到新的增长点6、运用盈余资金7、利用未被充分利用的资源8、获得资金或其他财务利益9、运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场 4个缺点：1、 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释;2、企业集团式收购不会给股东带来额外的利益3、企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。4、某项业务的失败会将其他业务拖下水

　　(2)业务单位战略(行业竞争)战略也很重要，包括成本领先、差异化和集中化。其中成本领先和差异化就是波特价值链理论强调的核心要点，一个企业通过成本领先或差异化战略建立核心竞争力，从而保持行业良好的竞争地位

　　成本领先：优势：(1)可以抵御竞争对手的进攻;(2)具有较强的对供应商的议价能力;(3)形成了进入壁垒适用情况(1)市场中存在大量的价格敏感用户;(2)产品难以实现差异化;(3)购买者不太关注品牌;(4)消费者的转换成本较低缺点(1)可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低;(2)技术变化导致原有的成本优势丧失;(3)购买者开始关注价格以外的产品特征;(4)与竞争对手的产品产生了较大差异;(5)采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本差异化条件　　

(3)战略发展方法是指战略实现的方式，它包括内部发展，9条动因：(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;(2)不存在合适的收购对象;(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度;(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前;(5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额;(6)收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况;(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊;(9)风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果

　　5个缺点：(1)与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争;(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险;(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;(4)当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢;(5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。)，并购战略(并购的动因、并购各种类型、并购失败的原因分析、并购能够体现的协同效应、跨境并购的动因，并购价值评估，并购吸引力分析，等等，统统都要背，理解你很痛苦，但是没办法)。

　　并购动因：1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒。3.实现多元化;4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本;5.获得技术与技能;6.获得流行资源;7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性;并购的类型

　　按并购双方所处的行业分类 横向并购 纵向并购 顺向并购与逆向并购 混合并购 按被并购方的态度分类 友善并购 敌意并购 按并购方的身份分类 产业资本并购 金融资本并购 按收购资金来源分类 杠杆收购 非杠杆收购 并购失败的原因1.并购后不能很好地进行企业整合。2.决策不当的并购。3.支付过高的并购费用。协同效应(1+1>2)：1.营销与销售协同效应2.经营协同效应3.财务协同效应。4.管理协同效应。

　　合营优点：1、允许企业覆盖大量的国家或地区;2、可减少政府干预的风险;3、可对经营进行更紧密的控制;4、合营企业中有本地企业可提供当地知识;5、它也可以作为一项学习活动;6、为成本高的技术研究项目提供资金;7、经常可用于购买或建立全资的国外制造企业;8、可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。

　　缺点是：1.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突; 2.合营各方为保护知识产权而产生的问题;3.当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业;4.缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外;5.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。

　　OEM：1.委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力;优秀的品牌形象;广泛的市场网络;产品开发能力;技术控制能力。2.制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力;真诚的合作意愿;缺乏市场开拓能力。

　　联合发展和战略联盟包括合营企业、特许经营、OEM等。

　　(4)战略评估标准(可行性、可接受性、适宜性)，评价战略可行性的方法(3种)。