二、企业设计(重点)

　　(一)集权型对分权型

　　1.集权决策的优点：

　　(1)易于协调各职能间的决策;

　　(2)对报告线的形式进行了规范;

　　(3)能与企业的目标达成一致;

　　(4)危急情况下能进行快速决策;

　　(5)有助于实现规模经济;

　　(6)适用于由外部机构实施密切监控的企业。

　　2.集权决策的缺点：

　　(1)高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;

　　(2)决策时间过长;

　　(3)对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

　　分权制的优点：减少了信息负载;提高了企业反应能力;为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。

　　(二)环境的影响

　　在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制;在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。

　　1.机械式系统的特点如下：

　　(1)将人力视为待管理的资源;

　　(2)具有许多规则和规定;

　　(3)激励技术多来自外部;

　　(4)非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从;

　　(5)高度集权化和规范化;

　　(6)主管在将高层信息传达给下属时具有选择性;

　　(7)通过正式的授权和影响来实施权力。

　　2.有机式系统的特点如下：

　　(1)技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源;

　　(2)以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法;

　　(3)高度重视企业文化;

　　(4)强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从;

　　(5)管理风格为参与性管理法;

　　(6)组织结构是分权型的结构;

　　(7)有机式系统更具弹性并更能适应不确定性;

　　(8)通过专门技术来实施权力。

　　组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从“简单”和“静态”到“复杂” 和“动态”的类型：

　　静态 动态

分权型机械式组织	分权型有机式组织
集权型机械式组织	集权型有机式组织

　　复杂

　　简单

　　(三)权变理论

　　重要变量：复杂性，规模，环境，人力资源政策，技术。

　　三、企业构型(重点)

　　(一)结构构型的五个元素

　　明茨伯格就组织当中工作的人员以他们从事工作的性质进行分类，得出共有五类人员：战略管理者(Strategic Apex)、运作人员(Operating Core)、中层管理者(Middle Line)、技术性支持人员(Techno Structure)和行政支持性人员(Supporting Staff)。

　　本模型的原理图如下：

　　作业核心：有组织成员组成，并有他们直接参与商品生产和劳务供应。

　　顶点：组织内的高层管理层。他们随组织的扩张而发展，其任务包括战略制定和边界管理。

　　技术结构：提供技术但不直接参与核心活动的员工。

　　中间层：负责管理已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作。

　　支持性人员：提供正常工作流程以外的子好吃，如律师、秘书、书记员等。

　　在各个组织结构中要准确识别出哪一个元素才是该结构的核心部分，对管理运营该组织结构有着至关重要的作用。

　　(二)组织构型

　　为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。明茨伯格提出了六种组织构型：

　　1.简单型结构

　　在简单型结构中战略顶点可以说是最关键的部分。通过直接监督实现协调这一事实说明该结构具有灵活性，并且适于处理动态环境。

　　2.机械型企业

　　在这一组织构型中技术结构是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提高组织的标准化程度。机械型企业生存于简单、稳定的环境之中，复杂的、动态的工作任务是这类组织所不能胜任的，因为它们难以被预测、重复以及进行标准化处理。

　　3.专业型企业

　　这种组织结构主要依赖于作业核心的优势，适用于复杂、稳定的环境。

　　4.部门型结构

　　特点是中间层为最有力部门，具有一定的自主性。战略顶点对部门的干涉最小化。

　　5.灵活型企业

　　灵活型企业为高度的有机型组织，程式化规定很少，其核心部分是支持人员。该组织结构适用于复杂、动态的环境。

　　6.使命型企业

　　使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变，而这表明这种组织可能只能够在简单稳定的环境下取得成功。

　　三、部门的绩效测评

　　(一)部门责任中心分类

　　从财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。

　　收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心：企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。

　　二)部门的绩效基础(重点关注一下这部分的计算和两种考评指标的优缺点)

　　多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。

　　1.已动用资本回报率(ROCE)

　　已动用资本回报率又称作投资回报率(ROI)或净资产回报率(RONA)。部门绩效目标的计算公式如下：

　　(当期利润×100%)/当期平均已动用资本

　　这种测评方法的经济理论是由杜邦企业在二十世纪初期提出的。该理论认为投资取得的回报应超过企业的资本成本，从而为投资者提供适度的回报。在实务中，这种测评方法非常流行，原因如下：

　　(1)它能得出一个理想的集团ROCE，

　　(2)它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。

　　(3)由于这种方法与利率或其它资产收益率相类似，因此管理层较易理解。

　　(4)由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。

　　2.剩余收益(RI)

　　被评估的并因ROCE的增长而获得奖励的管理者会首选投资者感兴趣的投资项目。剩余收益的计算如下：

　　部门利润-(部门净资产×必要报酬率)

　　剩余收益的运用并不广泛，原因如下：

　　(1)从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂;

　　(2)不能对不同规模的部门进行简单比较;

　　(3)它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异;

　　(4)它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。

　　在评估和控制企业部门方面，ROCE/ROI与剩余收益(RJ)的问题如下：

　　(1)短视性。

　　(2)阻碍资产投资。

　　(3)缺少战略控制。

　　、业务计划与实施内容(重点)

　　(一)营销战略(在战略实施中的营销计划)

　　对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。

　　1.一个有效的细分市场需要具备的特征

　　(1)可衡量性(2)可进入性(3)适应性。(4)稳定性。(5)足量性

　　2.目标市场选择战略：

　　(1)市场集中化 (2) 选择性专业化 (3)产品专业化 (4)市场专业化 (5)市场全面化

　　3.产品定位

　　(1)产品定位的概念

　　产品定位，就是针对竞争者现有产品在市场上所处的位置，根据消费者或用户对该种产品某一属性或特征的重视程度，为产品设计和塑造一定的个性或形象，并通过一系列营销活动地把这种个性或形象强有力地传达给顾客，从而适当确定该产品在市场上的位置。

　　(2)产品定位的步骤

　　企业的产品定位工作一般应包括三个步骤：

　　第一步：调查研究影响产品定位的因素，这主要包括：竞争者的定位状况;目标顾客对产品的评价标准;目标市场潜在的竞争优势。

　　第二步：选择竞争优势和定位战略

　　第三步：准确地传播企业的定位观念

　　4.产品调研技术方式

　　l 案头调研是指对现有的或者二手资料进行搜集和分析。

　　l 实地调研是指直接从回答这那里搜集新的信息。

　　5.营销组合(4P 模型)

　　营销组合有四个基本要素：产品(Product)、促销(Promotion)、地点(Place)和价格(Price)，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。

　　(1)产品策略

　　企业可选择的产品策略包括：开发标准化产品;产品线特色化;产品线削减;战略联盟或合营。

　　(2)促销策略

　　促销组合由四个要素构成：广告促销;营业推广;公关宣传;人员推销。

　　(3)地点策略

　　该决策取决于若干变量：企业产品类型的现有分销渠道;为企业产品建立自己的网络所需的费用;存货的成本;企业产品类型所处的监管环境。

　　(4)价格策略

　　产品上市定价法，有两个常见的价格策略：渗透定价法和撇脂定价法。

　　撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。

　　渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。

　　6.营销计划(P107，略)

　　这部分内容涉及到市场营销学这门课程的内容，对于战略而言营销战略必不可少。但作为考试，我认为只需要对一些概念熟悉一下即可，不用深度挖掘。

　　(二)战略实施中的研究与开发计划

　　1.研发的类型

　　研发有两种类型：产品研究和流程研究。

　　2.研发技术

　　①如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发(如果成功)能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。

　　②如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险;原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的。

　　③如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。

　　④如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。

　　3.战略实施至少存在三种主要的研发方法：

　　第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业;(领军角色)

　　第二种方法是成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化;(跟随者角色)

　　第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。(成本领先者角色)

　　(三)战略实施中的生产或运营计划

　　1.运营流程及计划

　　所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。

　　2.产能计划

　　产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。

　　产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。

　　领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。

　　滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。

　　匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。

　　3.三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产。

　　(1)资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。

　　(2)订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。

　　(3)库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。

　　4.及时生产系统(JIT)

　　JIT理论中的关键因素包括：不断改进;消除浪费;良好的工作场所整理;缩短生产准备时间;企业中所有员工的参与。

　　JIT的优点：(1)库存量低; (2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本;(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性;(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现;(5)降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。

　　JIT的缺点：

　　(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小;

　　(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误：

　　(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。

　　(四)战略实施中的采购策略

　　1.货源策略

采购策略	优点	缺点
单一货源策略	（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系；（2）便于信息的保密；（3）能产生规模经济；（4）随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。	（1）若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强；（2）采购方容易受到供应中断的影响；（3）供应商容易受到订单量变动的影响。
多货源策略	（1）能够取得更多的知识和专门技术；（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低；（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价。	（1）难以设计出有效的质量保证计划；（2）供应商的承诺较低；（3）疏忽了规模经济。
由供应商负责交付一个完整的子部件	（1）允许采用外部专家和外部技术；（2）可为内部员工安排其他任务；（3）采购主体能够就规模经济进行谈判。	（1）第一阶供应商处于显要地位；（2）竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。

　　(五)战略中的人力资源配合

　　1.招聘与选拔：内部招聘与外部招聘

　　采用内部招聘政策的优点：

　　①通过晋升现有员工来进行内部招聘。这种方式能调动员工的积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气;

　　②在处理现有员工时，可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作;

　　③内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用;

　　④如果需要培训，则招聘成本较高;但是，内部招聘通常无需作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训。

　　内部招聘的缺点：

　　①未被选拔的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难;

　　②适合该工作的员工在企业外部;

　　③会降低“新视点”进入企业而产生的变化;

　　④由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪。

　　(六)战略中的质量管理

　　1.质量的概念

　　质量成本可以分为：预防成本;鉴定费用;内部失效成本;外部失效成本。

　　(1)预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。例如，员工的培训成本。

　　(2)鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。例如，完工产品的检验成本和测试成本。

　　(3)内部失效成本。质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。

　　(4)外部失效成本。是指质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。

　　2.全面质量管理

　　全面质量管理是一种预先控制和全面控制制度。它的主要特点就在于一个“全”字，它包含三层含义：参加管理的人员是全面的，管理的范围是全面的，管理的对象是全面的。

　　五、战略实施中的领导层(了解)

　　领导在企业中扮演的角色是激发奉献精神。

　　领导有三个阶段的转换：第一阶段是领导确认需要改变;第二阶段是领导必须提供对未来的展望;第三阶段是实施。