答案与解析

　　一、单项选择题

　　1.

　　【答案】C

　　【解析】组织结构基本构成要素是分工和整合。整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为了实现企业目标，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。甲企业从各部门抽取人员组成新的团队是企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的体现，所以选项C正确。

　　2.

　　【答案】D

　　【解析】职能制组织结构和事业部制组织结构属于横向分工结构，选项A、B错误。纵向分工组织结构有高长型组织结构和扁平型组织结构。扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。这种结构可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。所以，选项D正确。

　　3.

　　【答案】D

　　【解析】项目小组的员工既受到原职能部门经理的领导，又受到新的项目经理的领导，由纵向和横向两个系统组成，属于矩阵制组织结构。

　　4.

　　【答案】B

　　【解析】与多国本土化战略相配套的组织结构是全球区域分部结构;与国际战略相配套的组织结构是国际部结构;与跨国战略相配套的组织结构是跨国结构;与全球化战略相配套的组织结构是全球产品分部结构。

　　5.

　　【答案】C

　　【解析】印刷厂印刷书籍，只要按照印刷质量标准完成任务即可，而如何印刷，印刷手段，在什么地方印刷等均不受限制，该协调机制为工作成果标准化。

　　6.

　　【答案】B

　　【解析】开拓型组织在工程技术问题上，不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。因此，开拓型组织的全部工程技术问题就是如何避免长期陷于单一的技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。在行政管理方面，开拓型组织奉行的基本原则是灵活性，即在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，不采取集中的计划和控制全部生产的方式。所以选项B正确。

　　7.

　　【答案】B

　　【解析】

　　8.

　　【答案】B

　　【解析】角色导向型文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要。但是，这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。

　　9.

　　【答案】A

　　【解析】以企业使命为基础：企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻求可以利用的重大机会，或者试图改变自已的主要产品和市场,以适应新的要求。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。

　　10.

　　【答案】B

　　【解析】在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。该企业战略失效是因为偶然因素——金融危机，所以属于偶然失效。

　　11.

　　【答案】D

　　【解析】债权人是企业的外部利益相关者，企业的债权人期望企业有较高的偿付贷款和利息的能力，属于企业外部利益相关者的利益期望，企业的投资者、经理、员工都属于企业的内部利益相关者，所以选项D正确。

　　12.

　　【答案】D

　　【解析】选项ABC用于研究投资者与经理人员的矛盾与均衡，D用于研究企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡。

　　13.

　　【答案】C

　　【解析】规避模式是不坚定行为和不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况：一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突;另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。该题体现的是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突。

　　14.

　　【答案】D

　　【解析】专家权来源于对其他人或作为整体组织而言有价值的特殊知识的占有，它也可以被认为是在特定情景中对专家的理所当然的遵从。中医药大学教授具有专业的医药养生知识，属于医药专家，药店茯苓热卖体现了群众对专家理所当然的遵从。所以该现象体现了中医药大学教授的专家权，选项D正确。

　　15.

　　【答案】C

　　【解析】在传统管理决策模式中，企业管理者大多会根据自身的经验及判断能力，对企业适应市场环境变化的措施做出判断。所以A选项错误。大数据的应用使得企业的管理决策活动从原本的管理层独立决策模式转化成全员决策模式。所以B选项错误。大数据的价值性是指大数据价值巨大，但价值密度低。所以D选项错误。C选项表述正确。

　　二、多项选择题

　　1.

　　【答案】ABC

　　【解析】集权型决策的优点：(1)易于协调各职能间的决策;(2)易于对上下沟通的形式进行规范(比如利用管理账户);(3)能与企业的目标达成一致;(4)危急情况下能够做出快速决策;(5)有助于实现规模经济;(6)这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权型决策的缺点：(1)高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;(2)由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;(3)对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。选项D是分权型结构的特点。

　　2.

　　【答案】ABC

　　【解析】本题考察的是M型企业组织结构的优点。M型企业组织结构的优点：(1)便于企业的持续成长;(2)由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻;(3)职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派;(4)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。由于M型企业组织结构的组织层次较多，所以主管之间联系没有更加直接，而产品主管与区域主管是矩阵制结构的特点，所以选项D不是该公司组织结构的优点。

　　3.

　　【答案】ABCD

　　【解析】在讨论组织的层次时，不可避免地要讨论在不同的纵向分工结构中会遇到的管理问题，包括：(1)集权与分权;(2)中层管理人员人数;(3)信息传递;(4)协调与激励。

　　4.

　　【答案】ABCD

　　【解析】横向分工结构的基本协调机制有：(1)相互适应，自行调整;(2)直接指挥，直接控制;(3)工作过程标准化;(4)工作成果标准化;(5)技艺(知识)标准化;(6)共同价值观。

　　5.

　　【答案】AC

　　【解析】在探索战略与结构的关系方面，艾尔弗雷德•钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。所以A选项正确。战略具有前导性，指企业战略的变化快于组织结构的变化。所以C选项正确。

　　6.

　　【答案】ABCD

　　【解析】企业文化可以为企业创造价值的途径有：(1)文化简化了信息处理;(2)文化补充了正式控制;(3)文化促进合作并减少讨价还价成本。

　　7.

　　【答案】ACD

　　【解析】选项B是预算控制的特点，战略控制是利用定性和定量相结合的方法。

　　8.

　　【答案】ABC

　　【解析】零基预算的缺点有：(1)它是一个复杂的、耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。而选项D是增量预算的缺点。

　　9.

　　【答案】AB

　　【解析】客户角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额或市场份额以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。他们把这些称为潜在的领先指标，领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。选项A、B正确。

　　10.

　　【答案】BCD

　　【解析】专题报告可以由企业内部自己完成;也可以用课题、项目的形式委托大学、科研院所或咨询机构的专业人员完成。所以选项A错误。

　　11.

　　【答案】ABCD

　　【解析】权力不同于职权，它们主要有以下四点区别：第一，权力的影响力在各个方面;而职权沿着企业的管理层次方向自上而下。第二，受制权力的人不一定能够接受这种权力;而职权一般能够被下属接受。第三，权力来自各个方面;而职权包含在企业指定的职位或功能之内。第四，权力很难识别和标榜;而职权在企业的组织结构图上很容易确定。所以选项A、B、C、D正确。

　　12.

　　【答案】ABCD

　　【解析】企业利益相关者的权力来源有：①对资源的控制与交换的权力;②在管理层次中的地位;③个人的素质和影响;④参与或影响企业的战略决策与实施过程;⑤利益相关者集中或联合的程度。

　　13.

　　【答案】ACD

　　【解析】在组织阶层化方面，信息技术对组织的影响是减少层次，扩大控制幅度。所以B选项错误。选项ACD均正确。

　　14.

　　【答案】AC

　　【解析】价值网络强调“以顾客为中心”，在专业化分工的生产服务模式下，把处于“价值链”上不同位置并存在密切关联的企业或者相关利益体整合在一起，建立一个以顾客为核心的价值创造体系，共同为顾客创造价值。选项B说法错误。企业生态系统的概念建立在价值网理念基础上，是有别于传统企业竞争模型的一种新的商业模型。所以选项D说法错误。

　　15.

　　【答案】ABC

　　【解析】提高风险管理水平，确保企业与客户信息安全可以从以下方面进行管理：①客户个人数据管理;②企业数据管理;③建立应急管理系统。故选项ABC正确，选项D是大数据时代企业战略转型的主要方面之一。

　　三、简答题

　　【答案】

　　(1)甲公司刚创业时采用的是创业型组织结构，其成功的原因有：公司当时是小型企业;公司产品品种比较单一;管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制。

　　(2)甲公司后来采用的是产品事业部结构，公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。

　　优点：

　　①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。

　　②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。

　　③易于出售或关闭经营不善的事业部。

　　缺点：

　　①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。

　　②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。

　　③若产品事业部数量较大，则难以协调。

　　④若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

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