三、简答题

　　1.绵柔科技是一家以生产湿巾和纸巾而发展起来的企业，经过20多年的发展，该企业已经在家庭生活用纸方面成为国内该行业的老大，年销售额达百亿人民币。虽然该行业是高度竞争的行业，但该企业凭借着“传统渠道”优势：全国有35万家终端销售点，庞大的销售队伍达1万人，加上产品质量比竞争对手好，所以该企业每年增长率达30%以上，远远高于其他竞争对手。由于家庭生活用纸属于快速消费品，该企业拥有宽裕的现金流，净现金流达几十亿元。该企业近期改变以往单一经营领域的理念，通过资本市场运作，控股一家食品企业，该企业以生产果冻、薯片等类似小食品为主。在控股的当天，该公司的股票立即下跌了

　　12%，振荡幅度超过20%，投资者多数不看好。认为“一家生产纸巾的企业，怎么能管理好生产食品的企业，技术完全不相干。”“会让消费者认为，一边从口入，一边从屁股出。”等议论。但该企业老总非常有信心，因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展，且食品的品牌与原有品牌一样，还是由原来公司生产。果然，该食品企业销售额在第二年就涨了

　　50%。所以老总说，食品是该企业未来的增长点。同时该企业也并购了一家日化品生产企业，主要生产洗面奶、洗发水、沐浴露及女士日化品，结果近几年来，该日化品企业一直亏损。所以该企业另外建立了一套班子来进行管理，以解决问题。

　　要求：

　　1. 简要说明企业多元化战略类型有哪几种?并分析该企业的多元化属于哪一种类型?

　　答：多元化战略有两种：相关多元化和非相关多元化。相关多元化又称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略;非相关多元化又称离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。该企业原有的业务是生产湿巾和纸巾，而现在投资于食品和日化品，现投资产业与经营领域不相关，因此属于非相关多元化。

　　2. 简述企业采取多元化战略的原因。结合案例信息，判断该企业进行多元化经营的主要动因。

　　答：企业采用多元化战略有三大原因：

　　① 在现有产品或市场中持续经营不能达到目标;

　　② 企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有市场或产品中的财务扩张所需的资金;

　　③ 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

　　由案例可知，该企业在家庭生活用纸方面属于行业老大，年销售额达百亿人民币，且该企业建立了渠道优势，拥有宽裕的现金流，净现金流达几十亿元。故该企业采用多元化战略应属于第二种原因。

　　2.响应党中央、国务院“大众创业，万众创新”的号召，国内某高校管理科学与工程专业毕业生张某自主创业。经过前期市场调研，张某发现随着智能终端和移动互联网的发展，人们普遍使用网上叫餐业务，由此衍生出的送餐业务将是一个新兴业务领域，作为一个新兴产业，目前送餐行业并没有具体的游戏规则。于是张某和他的同学成立了“餐速达”送餐公司，将客户通过手机、网上平台所订的餐食在预约时间送达指定地点。

　　公司成立初期，缺乏创业资金，也无法从银行取得资金支持，最后不得不以较高融资成本从小贷公司取得资金，利息负担沉重。公司最初的业务范围是面向全市送餐，但因范围过广，送餐人员数量较少，往往送餐不及时;后续发展过程中，张某不断增加了配送人员数量，但人员增加后，用工费、交通费等各类费用猛增，远远超出营业收入，且新雇佣员工通常为非本地人员，对道路交通只能逐步熟悉，送餐延迟引发不良口碑。

　　与此同时，在餐速达公司的辐射区域内，很多传统的餐饮企业为应对外卖送餐服务的冲击，纷纷祭出打折、送券等手段，吸引顾客入店就餐。此外，对送餐服务，众多潜在客户都持观

　　望态度，总希望看到他人尝试后再决定是否使用该服务。因此，张某决定一方面将送餐范围限定在公司附近的几个大型中央商务区，集中精力宣传和营销深挖市场，不断提升区域内服务示范及质量口碑、市场占有率。另一方面张某以其专业敏感性，抓住移动互联网、大数据

　　等新一代信息技术发展的机遇，推出“餐速达”手机APP，使广大客户通过手机，而不是目前通过电话下订单，预约餐食种类、时间和地点，同时利用APP产生的大数据进行顾客用餐规律、口味喜好分析，提高顾客服务水平。该APP一经推出，深受客户欢迎，取得区域内绝对市场优势地位，营业收入首次超过营业成本。为进一步扩大公司规模，张某以连锁加盟方式进一步拓展市场。

　　要求：

　　1. 简要分析送餐产业作为一个新兴产业，具有哪些典型的内部结构特征。

　　答案：新兴产业共同的结构特征有：

　　①技术的不确定性：生产技术，生产经营方法等都存在不确定性。

　　②战略的不确定性：缺乏竞争对手、顾客及产业的信息，战略不确定。

　　③成本的迅速变化：学习曲线和规模经济导致成本变化迅速。

　　④萌芽企业和另立门户：没有特定游戏规则，进入障碍低。

　　⑤首次购买者：顾客对新兴产业持观望态度。

　　2. 简要分析 “餐速达”公司发展障碍主要有哪些。

　　答案：餐速达作为新兴产业的公司，发展障碍主要有：

　　①原材料、零部件、资金与其他供给的不足，“公司成立初期，无法从银行取得资金支持”;“新雇佣员工通常为非本地人员，对道路交通只能逐步熟悉。”

　　②顾客的困惑与等待观望，“对送餐服务众多潜在客户都持观望态度，总希望看到他人尝试后再决定是否使用该服务”。

　　③被替代品的反应，“在餐速达公司的辐射区域内，很多传统的餐饮企业为应对外卖送餐服务的冲击，纷纷祭出打折、送券等手段，吸引顾客入店就餐。”

　　3. 简要分析什么情形下早期进入新兴产业是适当的?并分析餐速达公司早期进入该产业是否恰当。

　　答案：(1)以下情形下，早期进入是恰当的：

　　① 企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。

　　② 产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。

　　③ 顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高收益。

　　④ 早期与原材料供应、分销渠道建立合作关系对产业发展至关重要。

　　(2)餐速达公司早期进入外卖送餐领域是合适的。理由如下：

　　首先，以外卖送餐为主营业务，业务属于服务性质，早期进入能够较早在顾客中形成好的声誉和形象。

　　第二，外卖服务的学习曲线效应明显，经验在这一产业至关重要，同时又很难模仿;

　　第三，一旦顾客形成了在某一外卖平台点餐的习惯，能够建立一定的顾客忠诚;最后，餐速达早期进入，能够跟很多餐饮店建立合作关系。

　　3.H公司是一家全球化经营的家电生产销售企业，在日常经营过程中采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，H公司的全球供应商数量由原先的2000多家降至700家左右，其中国际化供应商的比例达到了70%以上。目前世界500强企业中有40多家是H公司的供应商。对于供应商关系管理方面，H公司采用的是“战略联盟”模式。

　　H公司有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，由供应商将待开发的产品形成图纸，并直接提供很多子部件。这样一来，供应商就真正成为了H公司的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和H公司的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到H公司的仓库，大大节约运输成本。H公司本身则侧重于核心产品的研发、经营和结算业务。这与传统的企业与供应商的关系不同，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。

　　但是，在H公司采购业务的内部控制方面还是存在着一些问题。如采购的验收环节把控不严，经常出现入库的一些产品存在不合格的情况，而且验收流程不规范，一些产品找不到相应的验收证明。会计记录也不完整，在期末进行盘点的时候经常出现账实不符的情况。公司领导决定对具体的情况进行调查，查明原因进行改进，以保证公司的内部控制有效实施。

　　要求：

　　1. 分析H公司采用的货源策略类型，并说明其优点;

　　答案：

　　H公司的全球供应商数量现在是700家左右，从多个供应商处采购，采用的是多货源策略。该策略的优点是：

　　①能够取得更多的知识和专门技术;

　　②一个供应商的供货中断产生的影响较低：

　　③供应商之间的竞争有利于对供应商压价。有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，采用的是由供应商负责交付一个完整的子部件。该策略的优点是：

　　①允许采用外部专家和外部技术;

　　②可为内部员工安排其他任务;

　　③采购主体能够就规模经济进行谈判。

　　2. 分析H公司在采购业务中需关注的主要风险有哪些;

　　答案：

　　① 采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。(前)

　　② 供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。(中)

　　③ 采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。(后)

　　3. H公司在供应商管理中采用战略联盟模式，H公司应如何管控战略联盟。

　　答案：(1)订立协议。协议需明确联盟的目标、周密设计联盟结构、

　　准确评估投入的资产、规定违约责任和解散条款。

　　(2)建立合作信任的联盟关系。

　　4.甲公司是一家国有全资电力公司，主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。2004年后，随着我国电力市场饱和，人口红利逐步消失，劳动力成本上涨，以及发电所需煤炭资源出现短缺、煤价飙升，甲公司确立了国际化经营战略，此后便开始频繁海外投资，逐步

　　扩大海外版图。

　　其中，2004年到2008年，甲公司主要以电工装备出口和电力工程服务等贸易业务为主，推进国际电力合作;2012年甲公司的国际化实现了突破式发展，成功收购了欧洲某国国家能源公司25%的股权，首次以战略投资者和单一最大股东身份入股欧洲国家级电网公司，随后又在澳大利亚、巴西等国以股权投资的方式成功并购了多家电力公司，自此踏上了国际化发展的快车道。为鼓励甲公司提高营运效率，建立符合市场竞争需求的运行模式，政府于2013年决定将甲公司改制为股份有限公司，通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。2014年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式，如研究用风力发电、地热发电、

　　天然气发电取代煤炭发电的可能性，并与多家海外电力公司进行电力产品合约制造和服务外包。

　　要求：

　　1. 结合材料内容，简要分析甲公司开展国际化经营的动因有哪些?

　　答：甲公司开展国际化经营的动因有：

　　① 寻求海外市场，“国内电力市场饱和”;

　　② 寻求效率，“国内人口红利逐步消失，劳动力成本上升”;

　　③ 寻求资源，“国内发电所需的煤炭资源短缺，煤价飙升”;

　　④ 寻求现成资产，“以股权投资的方式成功收购了多家电力公司”

　　2. 结合材料内容，简要分析甲公司不同国际化经营阶段进入国外市场的模式。

　　答：第一阶段(2004-2008年)，甲公司主要以电工装备出口和电力工程服务等贸易业务为主，采用的是出口方式进入国际市场。第二阶段(2012-2014年)，“成功收购了欧洲某国国家能源公司25%的股权，首次以战略投资者和单一最大股东身份入股欧洲国家级电网公司，随后又在澳大利亚、巴西等国以股权投资的方式成功收购了多家电力公司”，是以对外股权投资的方式进入国际市场;第三阶段(2014年后)，“与多家海外电力公司进行电力产品合约制造和服务外包”，属于非股权形式进入国际市场。

　　3. 结合材料内容，简要分析甲公司在澳大利亚、巴西等国并购多家电力公司的动机。

　　答：甲公司并购动机包括：

　　①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场几乎，规避各种风险;

　　②获得协同效应;

　　③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。