然而，扭转乾坤还要求变革企业文化，这正是LBS案例研究的主要课题。向云服务转变意味着将以一种不同的方式产生收入。在旧模式中，客户以一份固定期限合同购买软件，一旦销售完成，就锁定了收入。云服务却是按使用量付费，仅在客户使用服务时才会产生收入。这样一来，微软由让-菲力浦∙古德华(Jean-Philippe Courtois)领导的销售团队就得采取一种新方式。

　　这是个巨大的转变。约有四万人不得不改变他们以往的工作方式。其中有三个重要因素。首先，员工必须了解客户使用云服务的方式，以便鼓励他们更多地使用。这需要雇用5000名专业人员。

　　其次，为了让现有的销售人员能够集中精力吸引和留住客户，必须减去他们的一些职责，比如不用再制定销售预测。内部评审会议减少了，包括一项称作年中评定的令人生畏的严酷考验——高级主管长时间“拷问”员工，员工则要像学生备考一样花大量时间做填鸭式的准备。

　　最后，需要向销售人员提供激励，好让他们努力地销售新产品，因为他们从新产品中的获利可能少于旧的定期合同。这就需要用到更多的绩效奖金。