2019年咨询工程师《分析与评价》章节讲义：第二章第三节
来源 :中华考试网 2018-08-03
中第三节 市场战略分析
战略选择的决定因素
一是行业长期盈利能力及行业吸引力
二是进行项目投资的企业在行业内的相对市场地位
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一、市场战略类型
一般包括总体战略、基本竞争战略和职能战略三个层次
(一)总体战略 (08/10年多)
确定企业的发展方向和目标
1、稳定战略：防御型，包括无变化战略、利润战略等
2、发展战略：基本的战略选择，有内部发展和外部发展两种途径，包括产品开发、直接投资、并购、战略联盟等方式。
(1)新领域进入战略：进入新的市场、新的行业
(2)一体化战略：纵向一体化将上下游组合起来，横向一体化与同行业的企业联合(如收购)
(3)多元化战略：相关和不相关
3、撤退战略：退出，包括紧缩战略、转向战略、放弃战略
(二)基本竞争战略
如何与竞争者展开有效竞争
1、成本领先战略
2、差异化战略
可以培养客户的品牌忠诚度，获得高于同行的平均利润水平
3、重点集中战略：为特定的地区或消费者提供特殊的产品或服务
能够提供更为有效的服务，获得超过行业平均水平的收益;市场份额总体水平较低
三种基本竞争战略的特征和基本要求(P57表2-12)
(12/13年多)
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产品多样化 |
市场分割 |
所需特殊能力 |
优势 |
劣势 |
资源和能力要求 |
组织要求 |
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成本领先 |
较低 |
有限，产品面向大众 |
制造能力和物料管理能力 |
对供应商有较强的讨价还价能力；不易受较大买者或卖者的影响；对潜在进入者形成成本障碍 |
技术进步使经验曲线优势丧失，并导致对手模仿；容易忽视顾客的不同需求 |
投资/融资/工艺/生产管理/批量生产/低成本分销 |
分明，激励（严格的定量目标）；成本控制 |
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差异化 |
较高 |
分割点多 |
研发能力 |
品牌忠诚度，依赖性，可减少替代品的威胁 |
进入成熟期后受到模仿的威胁 |
营销/加工/创新/信誉/产业传统/渠道配合/强调品牌、设计、服务和质量 |
密切配合；评价和激励；吸引创造性人才 |
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重点集中 |
特殊的多样化或特殊的成本领先 |
一个或少数几个 |
任何种类的特异能力 |
顾客忠诚度，对顾客需求作出反应；集中发挥自己的能力 |
技术变革、需求变化导致失去顾客；成本相对要高 |
上面两个战略的组合 |
上面两个战略的组合 |
【2012年多】市场竞争战略中的基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三大类，关于这个三类战略特征比较的说法，正确的有( )。
A.与重点集中战略相比，差异化战略有更多的市场分割点
B.与差异化战略相比，成本领先战略要求企业有更高的研发能力
C.与成本领先战略相比，重点集中战略更容易建立客户忠诚度
D.与成本领先战略相比，差异化战略容易忽视客户的不同需求
E.与成本领先战略相比，差异化战略要求企业有更高的物料管理能力
【答案】AC
【解析】参见教材P57。
(一)四个阶段：
用于观察、分析行业成长性的一种方法
与制订产品策略及营销策略有直接联系
(二)各阶段特点及战略特征
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导入期 |
成长期 |
成熟期 |
衰退期 |
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市场特点 |
产品开始逐步被市场所认同和接受；行业开始形成并初具规模。企业很少，市场需求低，产品质量不稳定、批量不大、成本高、发展速度慢等。 |
需求急剧膨胀，企业数量迅速增加，行业地位得到提高，产品质量提高，成本下降。 |
产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高；行业增长速度减慢；企业竞争日趋激烈 |
可替代的新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩；产品无差异，质量差别小；一些企业开始转移生产领域 |
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战略特征 |
需要付出极大的代价，可能会树立先入优势 |
进入该行业的理想时机 |
进入门槛很高 |
不宜选择进入 |
三、竞争能力分析
(一)行业竞争结构分析
1、四种竞争状态：P58图2-6 (13年单)
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#FormatImgID_5# |
完全竞争 |
寡头垄断 |
双头垄断 |
完全垄断 |
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市场集中度 |
大量公司 |
一些公司 |
两家公司 |
一家公司 |
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进入和退出障碍 |
无障碍 |
明显障碍 |
严重障碍 | |
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产品差异 |
同质产品 |
有潜在的产品差异可能 | ||
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信息 |
完全信息流 |
信息不能完全获得 | ||
2、五因素模型--结构化的竞争能力分析方法
(1)两种纵向的竞争力量
供应商讨价还价的能力：价格敏感性
客户讨价还价的能力
(2)三种横向的竞争力量 (10年单)
新进入者的威胁：进入障碍和反击策略
现有企业的竞争：最重要
替代品的威胁
(3)模型应用：
共同决定行业的竞争强度和获利能力
行业的不同时期，各种力量的作用不同
最危险的环境：进入壁垒低、存在替代品、有供应商或客户控制、行业内竞争激烈的产业环境。
(二)企业竞争能力分析
基于企业内部要素，取决于行业结构和企业相对市场地位
企业竞争能力分析需要考虑的因素
企业战略对企业市场位置的影响;
在竞争关键因素及竞争强势和资源能力的每一指标上，企业与关键竞争对手的比较;
企业相对竞争对手所处的地位;
企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。
1、企业竞争地位
(1)竞争地位涉及的因素
行业竞争分析—行业中各企业关键的成功因素和区别行业成功者的重要因素
竞争对手分析—判断关键竞争企业强势和能力的信息
(2)具体评价指标：(P60表2-13)
成本、产品质量、客户服务、顾客满意度、财务强势、技术技能、新产品研发周期、是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力
注意：能否获得成本优势和能否保持成本优势的持久性是决定竞争优势的关键因素;经营差异化是促使顾客选择企业的产品或服务，并最终获得高于其他企业竞争地位的驱动因素。
2、竞争态势矩阵
用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，
以及主要竞争对手的特定优势与弱点。分析步骤：
(1)确定行业中的关键战略因素：决定了行业的关键成功因素和竞争优势、市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况、管理能力、成本水平等，不同行业的竞争关键因素可能完全不同(资源加工行业、高技术行业)
(2)根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1;同一因素在不同行业的权重可能是不同的。
(3)筛选出主要竞争对手，按每个因素对企业进行评分;(分析各自的优势所在和优势大小)
(4)将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权评分值;
(5)求和得到企业的总加权分，总体上判断企业的竞争力。
3、核心竞争力分析 (08/11/12年单、多)
(1)概念
拥有的比其他企业更具有优势的关键资源或活动;可能是某项技能、技术诀窍或企业的知识管理体系，也可能是一系列具体技能的结合;
核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果，是个体资源整合的结果，植根于技巧、知识和个人能力之中。
识别标准：竞争对手难以模仿、不可移植，不随员工的离开而流失;
对企业的竞争力、市场地位和盈利能力起重要作用;
不同企业所表现出的核心竞争能力是多种多样的。
(2)对战略制定的重要意义：
能给公司带来具有宝贵竞争价值的能力，具有成为公司战略基石的潜力，为公司带来竞争优势。
(3)企业竞争成功关键因素分析
影响企业盈利能力的主要因素，是企业在特定市场获利所必须拥有的技能、条件或资产。表现为价格优势、性能优势、一种资本结构和消费的组合、企业纵向一体化的行业结构
主要用来解决：顾客选择产品的因素、企业竞争成功具备的资源和能力、企业获得持续竞争优势的因素。
不同的行业，企业竞争成功关键因素差异较大
技术类行业、制造类行业、资源加工类行业、日用消费品制造行业、分销类行业、服务类行业
同一行业的不同发展时期，竞争成功关键因素也会发生变化