第十三章 变革与创新管理

　　一、什么是变革，变革的力量

　　1.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分? 答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，包括在人员、结构或技术方面的任何改变。变革是组织的现实，变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。

　　2.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要? 答：⑴外部力量：消费者需要的变化，政府法律和条例，技术的变化，经济环境的变化。⑵内部力量：组织战略的重新制定或修订，组织劳动力队伍的变动，新设备的引进，员工的态度。

　　3.谁是变革推动者?他们在变革过程中扮演什么角色? 答：组织内的变革需要一种催化剂。我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者——管理者;非管理者，如外部咨询人员(-客观的视角，但对组织的认识有限;相反，内部管理者可能更加深思熟虑和小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。)

　　二、变革过程的两种不同观点——⑴风平浪静观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破。组织被看做是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。卢因的三步骤变革过程——按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。①解冻：打破现状的平衡状态。有三种方式实现解冻：一是增强驱动力，二是减弱制约力，三是混合使用以上两种方法。②推行变革。③再冻结：目的是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。现状被打破之后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。⑵急流险滩观认为，变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。这种比喻更适合不确定与动态的环境，它也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。⑶对上述两种观点的认识：越来越多的管理者面临着一种不断无序变化的环境。稳定、可预见的那些时光已不复存在!管理者必须时刻准备着对他们的组织或他们工作领域面临的变革实行有效的管理。

　　三、变革管理——发动变革包括识别需加以变革的组织领域，以及使变革过程进行下去的两大任务。

　　4.管理者能够在组织中进行哪些类型的变革? 答：管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：结构、技术、人员。⑴结构变革：①通过对工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化与分权化等结构要素的一个或多个加以变革;②对整体的结构设计作出重大的改变。⑵技术变革：通过改变工作过程、方法和设备而变革技术;⑶人员变革：通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革。

　　补充：组织发展——有时用以泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法有：敏感性训练，团队建设，组际发展(改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见)，过程咨询(依靠外部咨询者)和调查反馈。贯穿这些方法的一条共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。

　　5.人们为什么会抵制变革? 答：变革经常遭到反对，是因为它造成了不确定性和模糊性，带来了个人利益受损害的担心，以及变革可能不符合组织的目标和利益的顾虑。(抵制变革的三种原因。)

　　6.描述减缓变革阻力的方法。 答：降低变革阻力的六种策略是：①教育与沟通-相互尊敬，增进信任;②参与-启用人才，排除阻力;③促进和支持-加强培训，提高适应性;④谈判;⑤操纵与合作-保持公开性，增加透明度;⑥强制-注意策略，相机而动。

　　四、变革管理中的新问题

　　7.哪些情景因素会促进组织的文化变革? 答：组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的。文化变革最可能在具有以下全部或绝大部分条件的情形下发生：①大规模危机出现;②领导职位易人;③组织新而小;④文化力弱。——大规模危机和高层领导更换会给员工及现状造成重大的冲击，从而促进组织文化的变革。规模小而年轻的组织，或者文化力弱的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利于推进组织的文化变革。

　　8.如何推行文化变革? 答：其挑战是，首先要展示现有文化是无效的，然后推行新的“做事方式”，最后再强化新的价值观。文化变革的途径：①进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素;②向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁;③任命具有新观念的新领导;④发动一次组织重组;⑤引入新故事来传播新观念。⑥改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观。

　　9.将持续的质量改进与流程再造作一对比。 答：持续的质量改进与再造的对比：⑴持续的质量改进——①持续的、渐进的变革;②改良、改进;③着重考虑“现状”;④从组织的底层开始。⑵流程再造——①急剧的变革;②再设计-推倒重来;③着重思考“能变成怎样”;④从组织的高层开始。 ——补充：①持续的质量改进活动目的就是使各个员工不断地寻找改进他们现有工作方式的办法。 ②流程再造就是使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革的一种方法。它通过抛弃做事的原有方式以及对工作方式进行全新的设计，实现组织的突变。具体地，就是先确定顾客的需要，然后再设计出能最好地满足这一需要的工作流程。参与式决策非常重要。

　　10.压力一定是坏事吗?请解释。 答：压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。因为条件的动态性，个人视为非常重要的愿望的实现就具有不确定性。该定义的几层意思：①压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是件坏事。正是由于压力，使运动员们在关键的场合表现出最好的水平。②压力更经常是与限制和要求相伴随的。③条件会造成压力，但并不意味着它总会形成压力。由潜在的压力转换为现实的压力，需要具备两个前提，即结果具有不确定性(人们对自己能否把握住机会、能否排除限制或者避免损失存有怀疑或不确定)，而且该结果必须是相当重要的。

　　注：压力的根源存在于与组织相关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。任何形式的变革都有造成压力的可能，变革是一个主要的压力来源。因为变革会与机会、限制或要求相伴。而且，变革常常是在不确定的氛围下，围绕对员工有重大关系的议题展开的。

　　11.什么症状会向管理者表明员工的压力过高? 答：这些症状可以归纳为三个一般的类别：生理的(新陈代谢的变化，如呼吸急促、头痛、血压上升等)、心理的(对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等)和行为的(生产率变化、缺勤、留职流动、以及饮食习惯改变、过渡吸烟和酗酒、睡眠障碍等)。其中，生理症状与管理者的关联度最低，心理和行为症状对管理者更为重要，因为这些直接影响到员工的工作状况。

　　12.描述管理者可用来减少员工压力的措施。 答：压力并不能完全从人的生活中根除，而且并不是所有的压力都是不良的。管理者应该关注的是那类会导致不良行为的压力。管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力，但对于与个人因素相关的压力，管理者只能有限度地提供些帮助。⑴从组织因素方面看，甄选过程中尽力使任职者与工作相匹配，切合实际的工作介绍;制定明确的绩效目标，并通过反馈减少模糊性;对职务进行重新设计，以增强挑战性或降低工作负担;增加员工参与决策及获得同伴社会支持的机会的职务再设计，也被证明对减缓压力有积极的作用。⑵从员工个人生活中产生的压力来看，有两大问题值得引起注意。其一是，它不易为管理者直接控制。其二是，存在着伦理方面的考虑。开展员工咨询;提供时间管理方案;举办健身活动。

　　五、激发创新

　　13.说明创造与创新的区别。 答：①创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样的一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。②创新则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

　　14.系统模型怎样帮助组织更富有创新力? 答：创新的系统观——能否取得预期的产出(创造性的产品和工作方法)，必须考察投入(创造性的个人、群体和组织)及对投入的转换过程(创造性的过程和情景)。在转换过程中，需要有合适的环境使创新过程开花结果。什么样的环境才是“合适的”?我们识别出有三类因素可用来激发组织的创新力。它们就是组织的结构、文化和人力资源实践。

　　15.具体描述与创新有关的结构、文化和人力资源因素。 答：⑴结构因素——采用有机式结构(提高灵活性、应变力和跨职能工作能力)，拥有富足的资源，单位间密切的沟通。⑵文化因素——接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。⑶人力资源因素——对培训和发展的高度重视(以使其保持知识的更新)，高工作保障(减少它们担心因犯错误而遭解雇的顾虑)，创造性的人员(鼓励员工成为创新带头人——一旦产生新思想，创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，并提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。创新带头人共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险)。