第四章 绩效管理

　　一、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计

　　二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

　　(1)准备阶段

　　1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

　　2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。

　　3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。

　　4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

　　(2)实施阶段

　　1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

　　2、收集信息并

　　注意资料的积累。

　　(3)考评阶段

　　1、考评的准确性。

　　2、考评的公正性。

　　3、考评结果的反馈方式。

　　4、考评使用表格的再检验。

　　5、考评方法的再审核。

　　(4)总结阶段

　　1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

　　2、各个单位主管应承担的责任。

　　3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

　　(5)应用开发阶段

　　1、重视考评者绩效管理能力的开发。

　　2、被考评者的绩效开发。

　　3、绩效管理的系统开发。

　　4、企业组织的绩效开发。

　　三、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施?

　　1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、

　　考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

　　2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

　　3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

　　4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

　　四、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。

　　按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。

　　按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。

　　为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

　　1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及

　　应准备和各种绩效记录和资料。

　　2、收集各种与绩效相关的信息资料。

　　除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息

　　反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

　　五、改进员工绩效的具体程序和方法

　　(一)分析工作绩效的差距与原因

　　1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。

　　2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。

　　(二)制定改进工作绩效的策略

　　1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。

　　六、绩效管理的考评类型：(1)品质主导型;(2)行为主导型;(3)效果主导型。绩效管理的考评特点：

　　1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

　　2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

　　3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

　　类型：

　　七、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

　　(1)品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质)为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

　　(2)行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

　　(3)效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。

　　八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。

　　1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

　　2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。

　　3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

　　4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

　　5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

　　6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。

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