一、简答题

　　1.简述薪酬调查的作用。

　　答：薪酬调查的作用如下：

　　1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。

　　2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。

　　3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。

　　4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

　　2.简述工作岗位横向分类的原则。

　　答：工作岗位横向分类的原则如下：

　　1)岗位分类的层次宜少不宜多。

　　2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。

　　3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。

　　3.简述管理性岗位纵向分级的方法。

　　答：管理性岗位纵向分级的方法如下大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验基础上，提出以下分级思路和建议：

　　1)精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进。

　　2)对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中， 应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。

　　3)为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1.4～2.6倍)。

　　4)在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之前对应的关系。

　　4.请简述企业工资制度的主要类型。

　　答：企业工资制度的主要类型包括：

　　1)岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制;岗位薪点工资制。

　　2)技能工资制，包括：技术工资、能力工资。

　　3)绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。

　　4)组合工资制，即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。

　　四、综合分析题及参考答案

　　1.A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。

　　如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境?

　　答：(1)策略：A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力、扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。

　　(2)具体方案和操作程序。

　　1)基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。

　　2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。

　　3)公司对市场部、销售部各职位采驭平等竞争、择优上岗。

　　4)公司一线部门(研发部、市场部、销售部)人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。

　　①市场部和销售部人员工资构成：

　　市场工资：(本地区)同类人员平均工资水平的75 % 。

　　提成工资：指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成。

　　津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴(津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3：1，基数由公司确定)。

　　②研发部人员工资构成：

　　市场工资：(本行业)同类人员平均工资水平的80% 。

　　提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间采取递增方式计提，1～6月为销售额的8%，以后每6个月递减1个百分点。最终控制在0.5%。

　　5)以上三部门的负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。

　　(3)可能出现的问题及对策

　　1)市场工资不能准确了解，定位不飞准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。

　　2)研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。

　　3)改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式;其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高;最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。

　　2.某大型国有企业原有的工资制度概括如下：(现象：迟到、旱退、误工现象，管理技术人员流失)

　　①工资水平处于行业工资水平的50%处;但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的20%处。

　　②工资等级按行政级别划分，共48级，级差为50元。

　　③工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。

　　问： (1)该公司工资体制存在哪些问题?

　　(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计?

　　答：(1)该公司现行工资体系存在的问题：

　　1)对外缺乏竞争性。核心技术、管理岗位人员的工资只能达行业水平的25%，导致这部分人员的流失率过大。

　　2)对员工缺乏激励性。工资等级多达48级，工资等级之间的级差为50元，对员工的激励作用很小，且缺乏对核心员工的中长期激励。

　　3)对内缺乏公平性。工资等级按行政级别区分，忽略岗位性质的不同，对工作强度高、对企业贡献大、工作环境差的岗位来说，工资水平偏低;而对工作强度低、对企业贡献小、工作环境优越的岗位来说，工资水平偏高。

　　4)没有形成以业绩、能力为导向的工资调整体系。

　　(2)宽带式工资体系的设计程序：

　　1)明确公司的要求。即明确该公司的企业文化、价值观以及经营战略的具体要求，构建与宽带式工资体系相适应的绩效系统、团队文化、沟通文化和参与文化。

　　2)工资等级的划分。即工资宽带数量的确定，可以根据岗位特点来划分，也可以根据员工的贡献大小来划分，大多数企业设计4~8个宽带，有些企业设计10～15个宽带。

　　3)工资宽带定价。I即参照市场工资水平和工资变动区间，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位的工资分别进行定价。

　　4)员工工资的定位。即将员工放入工资宽带中的特定位置。

　　5)员工工资的调整。在宽带式工资结构下，员工的能力和绩效是工资变动的基本条件和标准，企业必须建立起完善的员工能力评价以及绩效管理体系，才能体现公平。

　　3.某公司是一个新组建的科技有限公司，公司董事会准备实行企业年金管理办法进行企业的运作。在职代会上，又提出了不要忘记员工的有关补充医疗保险的问题，公司全体领导也同意。要求：人力资源部部长(1)设计出企业年金基金的管理方式， (2)有关补充医疗保险的文件，并向公司董事会报批。

　　答：(1)企业年金基金的管理如下：

　　1)资金筹集方式：企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行;员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。

　　企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。

　　2)企业年金基金的组成：企业年金基金由企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益组成。

　　3)员工企业年金个人账户管理方式：企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理。

　　企业年金基金可以按照国家规定投资运营。企业年金基金投资运营收益并人企业年金基金。

　　企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计人员工企业年金个人账户;员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。

　　企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。

　　(2)补充医疗保险设计如下：

　　1)确定补充医疗保险基金的来源与额度。

　　2)确定补充医疗保险支付的范围。

　　3)确定支付医疗费的标准。

　　4)确定补充医疗保险基金的管理办法。

　　4.请你制定一个薪酬计划的程序。

　　答：制定薪酬计划的工作程序如下：

　　1)通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。

　　2)了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、2.5%点处。

　　3)了解企业人力资源规划。

　　4)将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表(见表2-5-1)，该表中各岗位的薪酬水平企业采用50%点处的市场薪酬水平。

　　5)根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业或企业往年水平，则该薪酬计划可行;如果大于同行业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。

　　6)各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

　　7)如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，则需要再进行调整。

　　5.说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。

　　答： (1)360度考评的实施程序如下：

　　1)评价项目设计：

　　①进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。

　　②编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。问卷的来源主要有两种：企业针对自身特点和具体要求进行设计;向咨询公司购买成型问卷。相关工作人员应事先作一些需求调查，考虑周全，再决定采用什么评价问卷，若采用后者，应注意不能简单地照搬照抄基于异国文化、不同行业的问卷。

　　2)培训考评者：

　　①组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：由被考评者自己选择;由上级指定。无论是哪→种，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被考评者认同和接受评价结果。

　　②对选拔出的考评者进行如下培训II：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。

　　3)实施360度考评：

　　①实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。例如，对问卷开封、发放、宣读指导语、疑问解答、收卷和加封保密等一系列过程实施标准化管理。如果没有控制好考评实施的过程，可能导致整个考评结果无效。

　　②统计评价信息并报告结果。现已有专门的软件用于对360度考评信息进行统计评分，并报告结果，包括对多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。

　　③对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具体可以采用讲座和个别辅导等培训方法。

　　④企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效(或促进职业生涯发展)的行动计划。这一环节也可以由咨询公司协助实施，由它们独立进行信息处理和结果报告。这样做的优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。

　　但是，咨询公司毕竟只是一个旁观者，它们对企业存在的关键问题没有切身的体会，由它们独立给出的报告结果很可能针对性不足。因此，企业的人力资源管理部门应当尽可能地在评价实施过程中起主导作用，配合咨询公司，尽量使评价效果达到最佳。

　　4)反馈面谈：

　　①确定进行面谈的成员和对象。

　　②有效进行反馈面谈，及时反馈考：评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

　　5)效果评价：

　　①确认执行过程的安全性。360度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确性。

　　②评价应用效果。

　　③总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

　　(2)360度考评实施过程中的注意事项如下：

　　1)确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。如果本公司内部没有专门从事360度考评的部门或人员，可以聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这方面是个专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。

　　2)实施360度考评方法，应选择最佳的时机。在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。

　　3)上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考坪者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

　　4)使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。

　　5)防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。

　　6)准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。

　　7)对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。

　　8)不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。如果360度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们的全面发展，并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依据。