一、多项选择题

　　1、西方企业在经济萧条时经常采用的解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式是( ABCDE )。

　　A.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工

　　B.对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，鼓励提前退休

　　C. 减少员工的工作时间，随之降低工资水平

　　D.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力

　　E.合并或精简某些臃肿的机构

　　2、影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自于( AB )方面。

　　A.信息沟通、技术特点、经营战略

　　B.管理体制、企业规模、环境变化

　　C.经营战略、投资成本、人才结构

　　D.企业规模、投资成本、管理体制

　　E.信息沟通、人才结构、企业规模

　　3、部门结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以( BCE )来设计部门结构。

　　A.效率为中心

　　B.成果为中心

　　C.关系为中心

　　D.责任为中心

　　E.工作和任务为中心

　　4、以下( BCDE )项目，属于职工权益的社会保险费和其他相关的资金项目的范畴。

　　A.津贴和补贴

　　B.失业保险费、工伤保险费

　　C.医疗保险费

　　D.生育保险费、职工福利费

　　E.基本养老保险费和补充养老保险费

　　5、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是( ABE )组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

　　A.直线制

　　B.直线职能制

　　C.事业部制

　　D.模拟分权制

　　E.矩阵结构

　　6、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为( CD )模式。

　　A.直线制

　　B.直线职能制

　　C.事业部制

　　D.模拟分权制

　　E.矩阵结构

　　7、对组织结构的现状和存在问题进行充分调查，掌握资料和情况，其中系统地反映组织结构的主要资料有( ABC )。

　　A.工作岗位说明书

　　B.组织体系图

　　C.管理业务流程图

　　D.绩效考评表

　　E.岗位规范

　　8、管理业务流程图是用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，它的内容包括( ABCD )。

　　A.业务程序

　　B.业务岗位

　　C.信息传递

　　D.岗位责任制

　　E.操作步骤

　　9、在组织决策中，( ABD )类型的决策，可以由较低层次的管理层来决定。

　　A.决策后果仅影响当前一个较短时间

　　B.决策仅涉及影响某一职能

　　C.例外性的决策

　　D.常规性、重复性决策

　　E.突发性的决策

　　10、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有( BCDE )。

　　A.细分市场战略

　　B.扩大地区战略

　　C.纵向整合战略

　　D.多种经营战略

　　E.增大数量战略

　　二、案例分析题

　　1.背景综述：

　　天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天地形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题也越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。

　　8年前，陆先生凭着敏锐的商业意识，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天地公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。

　　天地的飞跃式发展在1998年，当时，陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。陆先生觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。陆先生自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。

　　近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。

　　目前天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，陆先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅?陆先生最终决定让咨询公司帮助解决这一揽子问题。

　　分析要求：1.天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题?

　　2.如果你是咨询顾问，请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。

　　3.以天地公司为例，阐述人力资源规划的任务及制定步骤。

　　参考答案：

　　1.在组织结构方面，天地公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。

　　人力资源方面：一是人力资源规划功能的缺失;二是公司薪酬结构的不合理;三是缺乏考核体系。

　　2.对组织结构调整的建议：根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性，将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，并由三个副总经理分管;机构压缩，减少指挥管理幅度，降低管理成本。专业化相对较强的成立独立的部门;将管理职能与业务职能分开，使管理职能及业务职能都形成专业化。对人力资源管理的建议：首先，进行人力资源的规划。其次，进行薪酬体系的设计。第三，进行考核体系的设计。

　　3.人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。

　　人力资源规划的第一步要对现有人员结构进行分析：第二步是在天地公司未来2～3年内实现企业战略的基础上对于企业人员需求进行预测。第三步是对于人员的供给进行预测分析。第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。

　　2、背景综述：

　　在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。

　　一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1 日。她的辞职决定是突然和自愿的。

　　该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。

　　这两个关键人物的辞职都发生在“联合快递公司”财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。

　　在这些高层人员辞职之后，“联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量为165 000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。

　　策划要求：

　　1.请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响?

　　2.请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。

　　参考答案：

　　策划要求1：

　　联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司(管理团队)信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。

　　策划要求2：(若提出其它可行的方案，也可参照给分)

　　为避免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺)和‚一个满足这些需要的继承计划。

　　管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。

　　所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺)所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划：针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询;结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具备适应将来角色的能力。