1、 简述如何协商解决企业劳动争议。

　　( 1)发生劳动争议，一方当事人可以通过与另一方当事人约见、面谈等方式协商解决。

　　(2)劳动争议当事人的劳动者一方可以要求所在企业工会参与或者协助其与企业进行协商。工会也可以主动参与劳动争议的协商处理，维护劳动者合法权益。劳动者可以委托其他组织或者个人作为其代表进行协商。

　　(3)一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极做出口头或者书面回应。5 日内不做出回应的，视为不愿协商。协商的期限由当事人书面约定，在约定的期限内没有达成一致的，视为协商不成。当事人可以书面约定延长期限。

　　(4)协商达成一致，应当签订书面和解协议。和解协议对双方当事人具有约束力，当事人应当履行。经劳动争议仲裁庭审查，和解协议程序和内容合法有效的，仲裁庭可以将其作为证据使用。但是，当事人为达成和解的目的做出妥协所涉及的对争议事实的认可，不得在其后的仲裁中作为对其不利的证据。

　　(5)发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后，一方当事人在约定的期限内不履行和解协议的，可以依法向调解委员会或者乡镇、街道劳动就业社会保障服务所( 中心)等其他依法设立的调解组织申请调解，也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。

　　2、简述培训教师的来源。

　　一般来说，培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。企业培训管理人员应根据实际情况，确定适当的内部和外部教师的比例，尽量做到内外搭配、相互学习、取长补短。

　　( 1)企业基本制度。

　　)企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。

　　1)企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。

　　3)它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系;确定了财产的所有关系和分配方式;制约着企业活动的范围和性质。

　　(2)管理制度。

　　)管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。

　　1)管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。

　　(3)技术规范。

　　)技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。

　　1)技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装、保管、运输、使用和处理都具有内在的规律。

　　3)企业组织管理中经常碰到的主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。

　　(4)业务规范。

　　)业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。

　　1)业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。

　　3)业务规范大都有技术背景，它以经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。

　　(5)行为规范。在企业组织当中，有些制度规范涉及个人行为，如上述第(2) 、(3) 、(4)种规范;还有一些规范是专门针对个人行为制定的。

　　4、绩效反馈面谈的技巧有哪些?

　　( 1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。

　　(2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。

　　(3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。

　　(4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

　　(5)针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

　　5、 简述宽带薪酬体系设计的流程。

　　( 1)理解企业战略。企业人力资源战略是依据企业总体战略而制定的，同时为企业总体战略的实现提供强有力的支持，而薪酬战略又是企业人力资源战略的一种量化体现。因此在设计宽带薪酬时，首先要考虑企业的自身战略。

　　(2)整合岗位评价。岗位评价是宽带薪酬的基础，其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值，以确保薪酬体系的内部公平。由于大多数企业包含着性质多样的岗位类别，因此，企业应该着手开发符合其实际的岗位评价量表，用于岗位分类和分级。

　　(3)完善薪酬调查。企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则，还应该满足外部公平的要求，以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。所以，进行薪酬调查就显得很有必要。薪酬调查的主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，对企业内部薪酬体系进行梳理。

　　(4)构建薪酬结构。企业根据内部岗位评价和外部薪酬调查的结果可以确定每一级薪酬的“带宽”，并设定每级的上限和下限，即企业愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。这需要注意两个指标，即每级薪酬的浮动幅度和中点。中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决

　　定，反映受到良好培训的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬。

　　第一，确定宽带的数量。企业要确定使用多少个薪酬带，在这些薪酬等级之间通常有一个分界点。在每个薪酬宽带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

　　第二，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每个宽带的浮动范围以及级差，同时在每个宽带中每个职能部门根据市场薪酬情况和岗位评价结果，确定不同的薪酬等级和水平。

　　第三，宽带内横向岗位轮换。同一宽带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一薪酬宽带中，建立不同职能部门的员工跨部门流动机制以增强组织的适应性，提高多角度思考问题、解决问题的能力。

　　第四，做好任职资格及薪酬评级工作。宽带薪酬虽然有很多优点，但由于企业在决定员工薪酬时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。

　　(5)加强控制调整。宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力，但这种特点也具有一定的副作用，因为灵活性中也潜藏了一些随意性，一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈，收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息，根据变化及时控制，采取合理措施化解危机。

　　6、简述绩效考评标准的设计原则。

　　绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。

　　( 1)定量准确的原则。绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。

　　(2)先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求。

　　)所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松。

　　1)所谓合理，是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接

　　近或达到，极少数的人可能达不到的水平。一般情况下，应以多数员工(70%～80%)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。

　　(3)突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。

　　(4)简明扼要的原则。绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

　　7、简述培训教师的选聘标准。

　　( 1)具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。

　　(2)对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。

　　(3)具有培训授课经验和技巧。

　　(4)能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。

　　(5)具有良好的交流与沟通能力。

　　(6)具有引导学员自我学习的能力。

　　(7)善于在课堂上发现问题并解决问题。

　　(8)积累与培训内容相关的案例与资料。

　　(9)掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。

　　( 10)拥有培训热情和教学愿望。

　　8、 简述实施宽带薪酬的几个要点。

　　( 1)密切关注公司的文化、价值观和战略。由于薪酬宽带本身并非仅仅是用来削减薪酬层级的一种工具，它实际上涉及企业的文化、价值观以及经营战略，因此，企业在决定实施宽带薪酬设计的时候，必须首先理解、审视并密切关注企业的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪酬设计的基本理念是否一致。

　　(2)注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力。宽带薪酬的一个很重要的特点是，非人力资源部门的管理者将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源管理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出对员工的行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。

　　(3)鼓励员工的参与，加强沟通。企业要想引入宽带薪酬，就必须与管理层和员工进行及时、全面的沟通，让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意，让员工看到自己的未来发展方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标保持一致。

　　(4)要有配套的员工培训和开发计划。宽带薪酬为员工的成长以及个人职业生涯的发展提供了更大的弹性，其重要特点之一就是鼓励员工努力提高自身的能力，掌握更多的技能，以增强企业的竞争力和适应外部环境的灵活性，鼓励员工的创新性。为达到这一目的，企业必须在实施宽带薪酬的同时，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。只有这样，才能使员工不断获取新的技能，帮助他们充分利用宽带薪酬所提供的薪酬增长空间;也只有这样，企业才能从实施宽带薪酬中获利，获得一支真正有竞争力的员工队伍。

　　9、简述模拟分权组织结构的主要优点。

　　( 1)实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围。

　　(2)有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换。

　　(3)有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率。

　　(4)有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

　　10、简述企业人力资源部门的培训管理职责。

　　实施科学有效的培训管理，就是要合理地确定职责，在培训计划的实施与管理控制中体现经济高效的指导思想。培训管理职责划分必须保证每项工作职责均有责任部门和责任人，使培训体系真正成为一个有机体。建立培训管理控制体系，就是使计划中的每项培训工作都有具体的责任人、执行人。

　　( 1)培训的组织管理。培训的组织管理就是负责组织、协调企业整体培训工作。它是一个以管理为主要职能的部门或岗位，其中心任务就是组织协调组成培训体系的其他部门或岗位，共同完成企业的在岗培训工作，满足人力资源的配置需要。

　　(2)培训的需求管理。

　　)培训需求的分析。需求分析就是要消除培训动机的片面性，要从整体考虑，也就是说要全方位考虑，要从近中期的工作计划来考虑。为了做好上述工作，就需要由企业的组织计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。

　　1)培训需求的确认。培训需求的确认是经过培训需求分析后，根据企业工作和发展的需求确认是否真正要培训，培训什么内容，什么时候培训更适合，并依此制定出培训计划来。这项工作一般是由培训的组织管理部门来负责完成的。

　　(3)培训的行政管理。培训的行政管理包括培训的后勤保障和与各相关部门的行政协调。培训的后勤保障部门就是企业培训的支持部门。它所要做的工作包括：场所的确定和布置，培训设备和器材的准备，培训资料的购买、印刷和装订，交通保障，食宿安排，休息场所的保障等。这些工作不是一两个人就能完成的，它需要整体的协调。培训部门还要和其他行政管理部门联络协调培训工作的安排，做好相关的服务和辅助事项。

　　(4)培训的资源管理。

　　)培训师。培训师一般由企业内部讲师和外聘教师两类人员组成。

　　1)培训教材的选用、编写。培训大纲和教材一般由培训师确定、编写为宜。因为他们最了解培训内容，也知道因人而异、对不同素质

　　的人采用什么样的培训方式和方法。但是培训大纲和教材的打印、印刷、装订可由后勤保障部门来协助完成。

　　热点推荐：>>>各地2016上半年人力资源管理师成绩查询入口 2016年人力资源管理师代报名专题

　　人力资源管理师考试成绩能保留几年? 2016企业人力资源管理师成绩多少分过

　　小编推荐：>>>各地2016人力资源管理师考试报名时间汇总 2016下半年人力资源管理师考试时间

　　考后首发2016人力资源管理师真题答案

　　特别推荐：2016年11月人力资源管理师网校培训视频课程，全面解析，专家指导，归纳重点，仿真模考训练，覆盖90%以上考点。

　　 点击进入报名 课程详情咨询：4000-525-585 在线咨询

>>>人力资源管理师代报名条件、报名时间、报名材料、报名费用<<<

　　注：报名截止前10天，网校会通过短信和邮件的方式提醒各位学员提交报名资料。需要准备的报名资料、邮寄地址、联系人等相关信息会通过邮件的方式发送到各位考生的邮箱。请大家随时关注! (报名截止前三天，资料需要邮寄到报名点)