内容

　　要点

　　广义

　　(1)人力资源计划的总称。 
(2)战略规划与战术计划的统一。

广度

　　狭义

　　(1)人力资源供需平衡。 
(2)人力资源合理配置，有效激励员工。

　　短期

　　一年及以内的计划。

期限

　　中期

　　介于短期与长期之间的计划。

　　长期

　　五年以上的计划。

　　要点

战略规划

　　是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

组织规划

　　是对企业整体框架的设计计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

制度规划

　　是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

人员规划

　　是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。

费用规划

　　是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

要点

应用

任务目标

　　任何组织都是为实现特定目标而设置的，每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。

　　在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。

　　分工协作

　　组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。

　　首先要搞好分工，使分工粗细适当。

统一领导、 权力制衡

　　权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链。

　　权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构。另外，企业中的监督机构，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。

权责对应

　　为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。 
无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。

　　有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而权大责小，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮、推诿等。

精简及有效跨度

　　在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。

　　管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。

稳定性与适应性相结合

　　避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常作必要调整。

　　企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。

　　内容

　　特点与应用

直线制

　　直线制又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，自上而下形成垂直领导与被领导关系。

　　优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少、内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。 
缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

职能制

　　职能制又称多线制，即在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。

　　优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。 
不足：多头领导，政出多门，直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，加重企业负担；各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；适用于计划经济体制下的企业。

直线职能制

　　直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织 
结构形式。

　　(1)厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 
(2)是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。 
(3)有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。

事业部制

　　事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权。

　　优势：(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 
(2)主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种E1常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。 
(3)集中力量从事某～方面的经营活动，实现高度专业化，容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。 
(4)经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 
不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

　　内容

　　特点与应用

管理系统一元化原则

　　一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。

　　一般来说，从事日常工作可管辖15～30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3～7人。

明确责任和权限原则

　　责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。权限，是指完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职责时，应采用什 
么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。

　　管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下级，并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然也要注意，即使已把责任和权限委任给了下级，也应当负 
起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。

先定岗再定员原则

　　定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而构成本部门工作的基本单元。

　　企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。

合理分配职责原则

　　各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。

　　将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作不要分得过细，由许多下级一起承担；量才使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补缺，以防出现工作上的缺口。