2016注册会计师考试《战略与风险管理》第六章重点
来源 :中华考试网 2016-08-10
中2016注册会计师考试《战略与风险管理》第六章重点：第六章 战略控制
一、战略控制过程(重点)
(一)战略失效
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战略失效的概念 |
是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 |
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导致战略失效的原因 |
（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。 |
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早期失效 |
在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。 |
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偶然失效 |
在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。 |
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晚期失效 |
晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。 |
(二)战略控制
战略控制主要是指一些主观标准，利用这些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下，战略运用是否恰当。因此，战略控制关注的是评判企业应该做的(由外部环境机会指出)和企业可以做的(由企业自身竞争优势表明)是否相符。有效的战略控制能帮助企业了解做什么能取得成功。
战略控制和预算控制之间的差异
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战略控制 |
预算控制 |
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期间比较长，从几年到十几年以上 |
期间通常为一年以下 |
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定性方法和定量方法 |
定量方法 |
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重点是内部和外部 |
重点是内部 |
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不断纠正行为 |
通常在预算期结束之后采用纠正行为 |
三)战略控制系统的步骤
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步骤一 |
执行策略检查 |
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步骤二 |
根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑 |
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步骤三 |
设定目标的实现层次，不需要专门定量 |
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步骤四 |
对战略过程的正式监控 |
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步骤五 |
奖励 |
(四)构建战略控制系统时，应考虑如下方面
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链接性 |
如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。 |
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多样性 |
如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。 |
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风险 |
高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。 |
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变化 |
能迅速地应对战略控制系统环境变化。 |
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竞争优势 |
为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务。一是具有较弱竞争优势的业务；二是具有较强竞争优势的业务。 |
(五)战略性业绩计量
战略性业绩计量的特征是：
1.它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富;
2.它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值;
3.它通过企业提高业绩来支持企业学习;
4.它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。
(六)关键性成功要素
关键性成功要素(Critical Successful Factor)是对于企业的成功至关重要的少数关键目标。
识别出关键成功要素有以下几个好处：
l 可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。
l 关键成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。
l 能够保证管理层定期有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展。
l 能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手想比较。
二、企业经营业绩的衡量(了解)
(一)业绩衡量的主要目的
1.业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈;
2.业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分;
3.业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关;
4.由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。
(二)衡量企业业绩的不同观点
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股东观 |
股东观认为企业应基于股东的利益而存在，应该把股东回报率作为企业业绩的指标。 |
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利益相关者观 |
每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性，他们会对企业做出相应的要求，这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突。 |
三、预算与预算控制(重点)
(一)预算的作用(了解P127~128，略)
(二)预算的类型
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增量预算 （Incremental budgeting） |
新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。 |
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零基预算 （Zero-based budgeting） |
这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。 |
1.优点比较
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增量预算 |
（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算。 |
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零基预算 |
（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法。 |
2.缺点比较
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增量预算 |
（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。 |
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零基预算 |
（1）它是一个复杂的耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能。 |
(增量预算和零基预算的优缺点是很重要的)
四、企业业绩衡量指标(了解)
(一)财务计量指标(本部分内容属于《财务成本管理》这门课的内容，在本课程中涉及很少。如果之前没有学习过《财务成本管理》，可以自己看看了解一下或者参照《财务成本管理》)
(二)非财务指标
非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。
五、平衡计分卡业绩衡量方法(重点)
(一)平衡计分卡的定义
平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。
(二)平衡计分卡衡量的四个不同角度
卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。它平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：
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财务角度（Financial） |
财务角度中包含了股东的价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。 |
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顾客角度（Customers） |
客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。 |
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内部流程角度（Internal Process） |
业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。 |
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创新与学习角度（Innovation﹠Learning） |
平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。 |
l 平衡计分卡最大的优点就是能把创新与学习列为四个角度中的一个。
l 平衡计分平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织。
l 关于顾客角度的分析指标，平衡计分卡还做出了进一步细分：
销售额、客户保留率、新客户开发率、客户度和盈利率等为滞后指标;
时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象为领先指标。
这种细分的依据是该类指标是否在企业制定战略时就可以获得的。领先指标在制定战略时就可以获得，是战略选择的参考。而滞后指标往往在战略实施之后获得。但是两者均是业绩考核的指标。
六、统计分析与专题报告(了解)
(一)统计分析报告
.统计分析报告的特点
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特点 |
阐述 |
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以统计数据为主体 |
它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析。 |
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以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明 |
通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究；进而说明事物的本质。 |
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具有独特的表达方式和结构特点 |
统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析；在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。 |
(二)专题报告
1.专题报告的含义
专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。
2.专题报告的意义
专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。
七、战略变革的必要性(重点)
(一)企业变化的动因
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企业变化的动因 |
环境的变化 |
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在技术和工作方法方面的变化 | |
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产品和服务方面的变化 | |
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管理及工作关系的变化 | |
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组织结构和规模的变化 | |
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并购后 |
(二)企业变化的层次
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变化层次 |
内容阐述 |
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个人层次 |
个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。 |
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组织结构和系统层次 |
人们为了实现企业目标而在其中从事工作的企业特征。 |
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企业氛围和人际交往方式 |
企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程。 |
八、战略变革的时机选择(重点)
(一)战略变革的征兆
企业中的战略变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行战略变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住战略变革的征兆，及时进行组织变革。战略变革的征兆有：
(1)企业经营成绩的下降，(2)企业生产经营缺乏创新，(3)组织机构本身病症的显露，(4)职工士气低落，不满情绪增加。
(二)战略变革的时机选择
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变革时机选择 |
阐释 |
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提前性变革 |
管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。 |
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反应性变革 |
在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。 |
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危机性变革 |
这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。 |
九、战略变革模式(重点)
(一)变革类型
变革可分为两种类型：增量变革与转化变革。按变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。
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变革的性质 | ||
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增量 |
转化 | |
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管理层的作用 |
积极主动 |
协调 |
计划 |
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消极被动 |
接受 |
迫使 | |
二)变革过程
1.变革阶段
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解体 |
变革 |
重新巩固 |
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旧的行为 |
态度/行为的变化 |
新的行为 |
企业变革三步法
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变革阶段 |
阐释 |
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解体阶段 |
解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变革的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。 |
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变革阶段 |
涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。新的创意必须在工作中得以体现。 |
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重新巩固阶段 |
最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。 |
2.力场分析
力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为，在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系。
变革管理的作用就是帮助削弱制约力量而增强驱动力量。
十、战略变革的现实(了解)
(一)支持变革
变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。
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步骤一 |
高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。 |
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步骤二 |
指定一个代理人来掌握变革。 |
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步骤三 |
变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持。 |
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步骤四 |
变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。 |
二)抵制变革
变革可能会产生重要的影响：生理变化(工作方式、工作地点变化引起)、环境变化(新房子、新关系、新的规划工作引起)、心理变化(迷失方向，不确定性，无力)。
基于上述的不同因素，变革会面临的障碍：
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文化障碍 |
结构惯性是企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果，这些都是变革的障碍。 |
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私人障碍 |
除了文化障碍之外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是一种威胁。 |
(三)克服变革的阻力
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：
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变革的节奏 |
变革越是循序渐进，就有越多的时间来提出问题，提供保证并进行管制。 |
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变革的管理方式 |
变革的管理方式非常重要，必须准备良好的氛围、明确需求、平息恐惧，同时如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。 |
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变革的范围 |
应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。 |