第三章　战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

　　本章主要从企业内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，用SWOT分析，制定企业战略，属于基础重点的一章。

　　从哲学高度来讲，内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因通过内因而起作用。

　　内部因素的构成

　　核心竞争力的评价

　　资源分析

　　价值链分析

　　SWOT分析

　　本章的考试题型为客观题、简答题和案例分析题。2009年有多选题2个—3分，2010年单1多2——4分，预计未来考试客观题分数在2—4分，但主观题会有很大波动，09年最后的综合案例题主要考SWOT分析,加上综合第二章和第四章的内容,09年本章一共有18分。而2010年的主观题部分并没有出本章内容。

　　第一节　战略的内部因素分析

　　要求二级

　　通过内部因素分析找到企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，价值创造就是源于提供产品和服务的链条。

　　为了从事经营，企业要具备相应资源以及运用资源的能力。还要拥有优于对手的能力。每个企业都努力用优于对手的方式从事经营，为客户创造优越价值。

　　一、企业内部因素的构成：企业资源、企业能力和企业核心竞争力

　　(一)企业资源：

　　企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。

　　按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。

　　企业资源分三种：有形、无形和组织资源。

　　有形资源：有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。由于会计核算的要求，资产负债表所记录的有形资产账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。主要包括物质资源和财务资源。

　　无形资源：无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。

　　组织资源：企业协调、配置各种资源的技能，更加难以界定。蕴含在企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业的经营风格，决定着企业个人互动协作和决策方式。

　　分析评估内部资源的构成和数量特征，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。

　　(二)企业能力

　　企业配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力。源于对资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

　　(三)企业核心竞争力

　　若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试如下：

　　它对顾客是否有价值?

　　它与企业的竞争对手相比是否有优势?

　　它是否很难被模仿或复制?

　　一般，能建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：

　　二、核心竞争力的辨别

　　功能和资源分析，过程系统分析

　　三、评价核心竞争力

　　(一)评价核心竞争能力的几种方法：

　　(1)企业的自我评价。

　　(2)行业内部比较。

　　(3)基准分析。(选择参照标准)

　　比较与竞争对手的业绩，单个或多种活动，系统或者过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。在同一行业内比，与跨国公司比的时候和他们设在本国的子公司去比，有同样的经营环境与成本构成，要有可比性。

　　(4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法Activity-Based Costing,简称ABC能提供更有用的信息。(作业链角度)找出对顾客没价值但投入多的以及对顾客有价值但投入不够的活动。确定产品和成本之间的因果关系。

　　(5)竞争对手的信息。

　　(二)基准分析概论与实践：

　　基准分析是分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，目的是发现竞争对手的优点和不足，扬长避短，取长补短，根据其不足，选择突破口，超越竞争对手。

　　(三)市场竞争总论

　　不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素：

　　1.存在大量同质的竞争者;

　　2.行业增长较慢;

　　3.较高的沉没成本;

　　4.缺乏产品差异化;

　　5.仅靠大规模取得优势;

　　6.竞争对手时常更换;

　　7.较高的战略性投资;

　　8.较高的退出壁垒。