第十章　银行管理基础

　　本章为新增章节，章节内容都为新增，关于指标部分，考试很容易出题，但学习记忆相对较难，在复习时，需要抓住重点复习。

　　一、商业银行组织架构的内涵

　　组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。商业银行组织架构是商业银行业务运行和管理实施的组织方式，其主要内容包括总部部门的设置及其功能和权限、部门之间的相互关系，分支机构的功能、权限和部门设置，全行业务运作的组织架构模式，总行对分支机构实施管理的模式等。

　　(一)商业银行组织架构的含义

　　现代管理学认为，组织架构是由工作任务、工作流程、汇报关系和交流渠道所组成的一个系统。这个系统将组织中不同个人或群体的工作有机地结合起来，所有业务运行和管理实施都通过这个系统来完成。因此，商业银行组织架构是银行各部分(包括一切机构和部门)按照一定的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各部分之间相互关系组成的一个有机系统。

　　这个系统涉及到商业银行前台、中台、后台业务运行和管理架构，总行对分支机构管理体系，全行的市场营销体系、风险管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、行政管理体系以及技术运行和管理体系等内容。形象地说，组织架构就如同银行的“经脉”，是事关经营和管理的极为重要的基础性制度因素。

　　(二)商业银行组织架构的作用

　　商业银行组织架构是其各种构成要素的载体，其主要作用包括：

　　1.从组织上划分和确定银行的管理层次、管理部门、管理职位及体系结构，以便为各种要素安排一个最佳的空间位置。(确定有什么)

　　2.明确各层次、各部门、各职位的职责、任务、权利、利益及其相互关系，从而在各种要素之间建立起合理的关系网络。(做什么)

　　3.按一定的规则或模式协调、平衡、规范各层次、各部门、各职位的行为方式和相互关系，使各种要素都能最好地发挥功能与潜能，保证组织目标有计划、有节奏、按程序实现。(怎么做：制度)

　　4.合理地配置银行的各类资源，充分发挥每种资源的作用并使其整合而成的整体功能最大化，以利于银行实行全面比例管理、全面质量管理、全面创新管理、全面风险管理。(资源整合)

　　5.对环境变化、市场动态和顾客需求做出积极反应，正确处理银行组织与环境、市场、顾客的各种关系，特别是“银行与银行”(B&B)、“银行与顾客”(B&C)、“银行与市场”(B&M)的关系。(外部联系)

　　(三)商业银行组织架构的形式

　　现代商业银行，尤其是大型商业银行，组织架构庞大而复杂，类型也有多种。从企业法人角度划分，商业银行的组织架构可划分为统一法人制组织架构和多法人制组织架构;从内部管理模式划分，商业银行的组织架构可划分为以区域管理为主的总分行型组织架构，以业务线管理为主的事业部制组织架构和矩阵型组织架构;从管理会计角度划分，可将银行机构分为成本中心和利润中心两大类。

　　商业银行组织架构的选择，需要综合考虑商业银行的发展战略、经营规模、外部经济政治环境以及相关监管法律等内外部多重因素。银行要持续经营、稳健发展，就必须根据内外部环境的变化和要求不断优化组织架构。

　　1.按照企业法人角度划分。

　　(1)统一法人制组织架构。统一法人制组织架构是相对集权的组织形式。总部与分支机构之间是直接的隶属关系，分支机构在法律上不具备独立的法人资格，经营上接受总部的管理和指导。在这种情况下，总部的意志能够得到直接有效的贯彻，但分支机构的经营自主权相对较小。

　　2.按照内部管理模式划分。

　　但它也有相应的缺点：

　　一是各层级职能部门自成体系，横向信息沟通难度较大，工作易重复，效率不高;

　　二是若总行对分行授权不当，则容易干扰总行的统一指挥;

　　三是各职能部门受到既定职责的限制，对外部环境变化反应比较迟钝;

　　四是层层设置职责相同的职能部门，在一定程度上增加了管理费用。

　　(2)以业务线管理为主的事业部制组织架构。

　　以业务线管理为主的事业部制组织架构其主要特点是：

　　全行所有业务划分为若干业务线，总行按业务线设立若干事业部，行使本业务线的经营决策权、业务管理权、资源调度权和绩效考核权;每个事业部都是一个利润中心，对本业务线各项业务指标和利润指标的实现负全责。在这种组织架构中，事业部不仅集业务拓展、业务管理、业务处理三大功能于一身，而且可以支配本业务线的所有人力、财力、物力资源，独立性自主性较强。

　　这种组织架构的优点是事业部的运作始终以实现利润目标为核心，这对整个银行获得稳定、持续的利润来源非常有利。

　　它的缺点为：

　　一是对事业部领导人的综合素质、专业知识、经营能力和管理能力都有很高的要求;

　　二是各事业部所管辖的机构众多，管理幅度偏大，且管理成本过于集中在总行层面;

　　三是若最高管理层对事业部授权不当或事业部的运作失效，则会对全行经营目标的实现产生严重影响;

　　四是各事业部之间竞争激烈，如果产生利益冲突，协调比较困难。

　　(3)矩阵型组织架构。总分行型组织架构与事业部型组织架构相互叠加，就构成矩阵型组织架构。其主要特点是：在总行和分支机构之间设立若干区域总部，负责全行战略规划在该区域的实施、管理和指导该区域的所有分支机构;总行与区域总部按相同序列设立若干事业部，区域总部的事业部接受区域总部领导人和总行相同事业部领导人的双重领导。在这种组织架构中，总行最高管理层、区域总部管理层、总行各事业部、区域总部各事业部、所有分支机构共同构成一个“多维”的矩阵型结构。

　　矩阵型组织架构综合了总分行型组织架构和事业部型组织架构的优点，在拓展业务时既可实施全行统一的战略规划，又能针对区域市场的差异采取不同的推进策略，有助于银行更好地适应外部环境的多变性和市场需求的多样性。

　　但它的缺点也比较明显：

　　一是实行区域总部、总行事业部双重领导，对全行范围内的授权管理系统的要求很高;

　　二是纵向和横向都需要做大量的协调和沟通工作，管理成本高昂;

　　三是若区域总部运作失灵，则可能对整个区域的业务发展产生严重影响;

　　四是各区域总部之间竞争激烈，容易因争夺资源而发生内耗。

　　3.按照管理会计角度划分。在银行组织架构的内部管理上，也将银行机构分为成本中心和利润中心两类，其中成本中心涵盖管理部门、运作中心、培训机构等机构，利润中心包括独立核算的分支机构、产品线和子公司等。